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                媒體報道

                中國建材雜志連載:宋志平講述:我的改革心路(五)

                來源:CNBM發布時間:

                       中國改革開放的40年,創造了人類歷史上前所未有的發展奇跡,也鑄煉了一批勇于擔當、理想閎闊的企業家。這些銳意進取的企業家,作為改革無先路可尋的探索者、先鋒官,視覺敏銳、勇往直前,取得了一系列輝煌成就。中國建材集團董事長、黨委書記宋志平,就是這其中的一位。他1979年入職,從一名普通技術員做起,一步步成長為央企負責人,并帶領兩家央企進入世界500強之列。作為改革開放40年的親歷者和參與者,他的個人經歷也正是這一段波瀾壯闊改革歷程的縮影。應《中國建材》雜志之邀,宋志平董事長講述了他近40年的改革故事和心路歷程。雜志從2018年第4期開始,長文連載,共同分享他的改革歲月。

                市場競合

                在海螺論壇上我提出行業利益問題

                       水泥這個產業很特殊,改革開放以來,水泥的價格就基本沒漲過,而煤炭、鋼鐵的價格翻了好幾番。過去水泥是煤炭價格的3倍,現在煤炭是水泥價格的3倍,也就是說水泥長期處在一個低價狀態。雖然水泥用量在不停地增加,從改革開放初期的不到1億噸到現在的24億噸,但因為供應量總比用量增加得還快,這就使得水泥的價格非常低,企業還一直打價格戰。

                       中國建材開展市場整合后,一下成了水泥行業的老大。做老大要特別關心市場,小企業關心市場很難做到,但是作為大企業來說,因為規模產量很大,在一個惡性競爭、超低價的市場里,損害最大的是自己。于是中國建材就在思考,到底競爭該怎么進行,怎么能夠良性化,怎么能夠推動市場有序、行業自律,而不是一天到頭打價格戰,今天你懲罰我,明天我懲罰你,落入這種惡性競爭的俗套。

                       2009年7月,水泥行業在海螺舉行了一場“海螺論壇”。在那個論壇上,大家圍繞水泥行業到底該怎么做,進行了公開大討論,我在會上主要談了兩個觀點。第一,所有企業都應該維護整個行業的利益,行業好大家才能好,行業不好誰都好不了。我提出“行業的利益高于企業的利益,企業的利益孕于行業利益之中”,同時也講了“覆巢之下沒有完卵”,一個行業不應該打惡仗。第二,水泥行業一天到晚打惡仗,說明我們這個行業不成熟,我們這個行業的企業家不成熟。其實,我演講時并沒有用“不成熟”這個詞,因為發言稿已經印發了,大家提前看到了講話內容,所以我一到會場,就有人問我這件事。大家覺得都五六十歲的人了,宋志平怎么還說我們不成熟?我說,不好意思得罪大家了,我演講時就不說這句話了。當時也有不同意見,有企業就在會上講,水泥還要打一場惡仗,把能打死的都打死了,行業的好日子才能到來。但后來大家認識到,宋總說得對,惡性競爭確實是行業不成熟的表現。

                       水泥企業之間打亂仗、惡性低價競爭其實是由來已久的事情。我在北新工作時就對水泥行業的惡性競爭有所耳聞,對這種比勇斗狠的理念不能理解。中國建材在行業里始終是一個行業市場健康的建設者。有些企業認為,憑什么隔壁的工廠能賺錢。我說,你賺你的錢,他賺他的錢,老相互算計干嘛?鋼鐵廠老板、煤炭廠老板、房地產老板不照樣賺錢嗎,大家各賺各的,為什么對別人賺錢就接受不了?這種競爭的心態就不對。

                       市場該怎么運營?過去我們老講,市場是“看不見的手”,政府是“看得見的手”,但我認為過剩行業里,不能只靠“看不見的手”,還是靠“看得見的手”。“看得見的手”是誰?不是政府,而是大企業。從全世界來看,通過聯合重組形成大企業,讓這只“看得見的手”調節市場、維護市場,這是大的邏輯,也是普遍做法。上世紀初,美國鋼鐵廠有2000多家,互相打亂仗,賺不到錢。老摩根先生的美國鋼鐵公司,重組了美國65%的鋼鐵企業,使得市場健康化了,摩根也賺了大錢。

                       我國很多企業受小農經濟思想影響,同時又教條地學習西方早期競爭理念,腦子里凈是“叢林法則”的那套思路,覺得市場競爭就要靠優勝劣汰。其實,西方后期的競爭理論也有不少改進,并不贊成惡性競爭。西方有反壟斷法,也有反不正當競爭法,過分壓價、傾銷等都是違法的,像國際上搞的“雙反”,就是針對傾銷和政府補貼。現在我們往往過分強調反壟斷,好像價格越低越好,其實在產能過剩的背景下,大家更應該擔心的不是壟斷和價格過高的問題,反而是惡性競爭和價格過低的問題。

                       那次海螺論壇上,我第一次提出“行業利益”的問題。從行業內部來看,企業之間有競爭,競爭有序了大家都受益;從行業外部來看,一個行業和另一個行業又在進行博弈,因此行業也有整體利益。比如在建筑成本中,水泥的成本只有每平方米60塊錢,與上萬元的房地產價格相比幾乎可以忽略不計。這些年樓房價格節節攀升,但水泥基本沒有賺到多少錢。究其原因,在供應商、用戶等上下游產業面前,水泥行業沒有博弈能力,導致利潤被高度擠壓,行業價值超低。

                       為什么水泥過了那么多年苦日子?因為煤炭漲了價,水泥行業卻無法把成本傳遞出去,房地產漲了價,水泥行業也無法分享它的利潤,因此水泥企業變成了一群非常窮困的制造者。關鍵是,行業里的企業還沒認識到這一點,還在自己打自己,還在繼續壓價競爭,長此以往只能讓整個行業虧損,企業大面積倒閉,肯定是這種惡果。海螺論壇上,這些問題被亮了出來,引起了大家的反思。

                2007年,中國建材集團帶頭在棗莊集中爆破9條機立窯水泥生產線,被稱為“中國水泥第一爆”

                江浙一帶限電帶來的思考

                       供需關系到底該怎么做?過去我們采取的經營方式基本上是放量式的壓價銷售,也就是傳統的“量本利”模式,多生產然后薄利多銷,多銷就能攤低單位固定成本。對于成長行業和短缺行業來說,這個理論是成立的。但是對于過剩行業來講,企業多生產了卻賣不出去,只能堆在庫里或者放在銷售商那邊,薄利反而會虧損,“量本利”就失效了。中國建材提出“價本利”理念,主張在行業里首先維護價格,有一定的價格,降低成本才能夠取得效益。如果放量降價,競爭者一定會報復,使得產品價格一降再降,最后誰也不掙錢。

                       雖然我們講了這些道理,但怎么驗證?從量本利到價本利,怎么能夠形成共識?2011年下半年,正好有了一個機會,這個機會是浙江和江蘇的限電。由于電力供應緊張,再加上節能環保的需要,當地政府對工業企業分期分批控制用電,其中也包括水泥企業。一開始,不少水泥企業跑到電力局求情,說千萬別拉我們的閘,后來發現拉閘限電后,水泥價錢竟因“禍”得福,一噸漲了100多塊,雖然少生產了點,但是多賺了錢。2011年,整個水泥行業利潤超過了1000億元,達到歷史最高,原因就是限電帶來了減產漲價。

                       這件事提醒我們:以前大家把競爭放在“量”上,價格不停往下降,企業賺不到錢;現在減量了,大家反倒賺了很多錢。可見,行業的主要矛盾是價格,不是量,而且在過剩的情況下,想放量也放不了。通過這一年,大家認識到,影響企業效益的是價格,影響價格的是供需關系,這就把邏輯理順了。量多不賺錢,量少才賺錢,要想取得好的利潤,就不能盲目靠放量降價,而是要進行產銷平衡,要以銷定產,要減產保價。可以說,限電事件是對水泥行業進行的一場市場教育、一場價格教育。

                       很多水泥企業領導人都是從技術員、車間主任、廠長做起來的,大家的信條是用管理降低成本,眼睛向內,只要成本降低了,就能多賣產品,壓低成本,打垮競爭對手,增加市場占有率。于是,大家一輪一輪地降價,一輪一輪地降成本,但是成本是剛性的,大家設備同質化、技術同質化,最后成本都降無可降,只能全行業虧損。這是傳統的生產廠長出任企業負責人之后常會出現的問題。

                       我總講,應把企業的經營和管理分開。企業的領導人首先是一個經營者,然后才是管理者。經營關心市場、價格、創新、商業模式,管理關心質量、成本、效率、服務。經營和管理不一樣,企業領導人應該把思想轉移到關心經營上來,確保企業賺錢。現實中,不少廠長不懂市場,在企業里被銷售員所左右。銷售員往往有兩個偏好:一是降價,二是賒賬。他們會說,市場上別人又降價了,我們也要趕緊降價;人家都在賒賬,我們也必須賒賬。如果這兩件事都按銷售員的主意做會發生什么?第一,價格會輪番往下降;第二,形成大量的應收賬款,最后資金轉不動了,工廠就會倒閉。

                       我做過銷售員,也做過銷售廠長,對市場是了解的。做水泥的過程中我就發現,不少水泥廠廠長,實際上不懂市場,不懂經營,不懂如何競爭,一味地按照過去的理解,進行所謂你死我活的競爭,拼命地降價銷售。事實上,單靠這些,企業是做不下去的,不少看似管理精良的企業不賺錢,最后以倒閉告終,這就很說明問題。

                       2011年那場拉閘限電的經歷,驗證了我在海螺論壇上講的觀點。市場經濟是競爭經濟,競爭是客觀的,但競爭一定要適度,過度的競爭會讓各個廠家的利潤等于零,一個過度競爭的行業里不會有勝利者。

                東北地區的鎖窯風波

                       東北地區原來有水泥“冬儲”一說,指的是雖然冬季是施工淡季,但水泥企業仍然生產,把水泥提前儲存起來,以備來年需求旺季時使用。但問題是,市場本來就過剩,冬天再囤積一把,過剩就更嚴重,最后只能靠低價賒銷,擾亂了行業秩序,而且水泥熟料只有3個月保質期,儲存久了質量就會嚴重下降。怎么平衡這個問題呢?日本人以前采取過共同鎖窯停產的辦法,水泥工會勒令水泥企業冬天都不得生產,誰也不準動歪腦筋。

                       2012年前后,東北地區成為水泥過剩最嚴重的地區,產能利用率不足一半。于是東北一些企業參照當年日本水泥企業鎖窯的方法,進行冬季限產,但是又擔心別人偷著開工,所以就相互監督,用鐵鎖鏈把大門鎖上,你拿我的鑰匙,我拿你的鑰匙。這種限產辦法有點土,但也是應對過剩的不得已的做法。有媒體刊登了這個做法,還配了一個特寫照片,原本是想介紹經驗,不料引起軒然大波,招致了有關部門的反壟斷調查。這次調查引發了大家的思考。這些工廠鎖窯的做法不一定對,但總算是個解決方法,不然這么多的過剩該怎么辦呢?

                召開研討會分析水泥行業形勢

                       帶著這個問題我們去了趟日本,想了解1992年日本泡沫經濟破滅之后化解產能過剩的做法。我們拜訪了日本經濟產業省,也就是過去的通產省,也請了一些當年的通產省官員給我們介紹他們化解過剩的一些經驗。

                       上世紀90年代,日本水泥高峰期時大概一年賣1.2億噸,后來泡沫經濟衰退,低潮時只賣4000萬噸,僅是最高峰時的三分之一。為此,行業實行了大規模的產能削減。日本原來有23家水泥公司,第一輪先成立了5家聯合銷售公司,進行共同銷售,避免打亂仗,其實就是以前西方人常說的辛迪加;第二步,大家自由結合,把23家公司合并成3家公司,也就是西方人講的康拜因,形成了目前日本太平洋、三菱材料和助友大坂3家大型水泥公司。當年西方國家出現過剩之后,第一個打法是搞價格卡特爾,就是價格協同,后來轉為做聯合銷售搞辛迪加,辛迪加也不讓做之后,大家就合并做康拜因,就是聯合重組,聯合重組后的大企業按比例關閉和拆除過剩的工廠。聯合重組是一場大企業行為,會使市場有序減量,避免了因企業倒閉而引發的多米諾骨牌式倒閉潮。

                       日本水泥企業整合后,進行了同比例的鋸窯,你砍掉多少條,我砍掉多少條,做了通盤的考慮,徹底解決了供需矛盾。在治理過剩的過程中,日本政府明確規定,在去產能過程中反壟斷法不適用,無論做辛迪加還是康拜因,都不適用反壟斷法,其實法律也是為經濟服務的,在極端過剩行業進行調整時應有靈活性。由于采取了有效的減量措施,過去20多年里,日本水泥價格始終穩定在每噸100美元以上,企業經營得很好。

                       美國在應對過剩方面也采取了類似措施。金融危機發生后,水泥銷量從1.2億噸下滑至7500萬噸左右,各家水泥企業采取了減產保價的策略,每噸水泥的價格一直堅挺在100美元左右。

                       這些經驗對我國水泥行業來講非常重要。我國水泥行業現在過剩太嚴重,有35億噸產能,而市場需求只有24億噸,過剩30%,要想解決過剩問題,就必須從根上把多余的量去掉。怎么去?方法就是,組成大型的水泥公司,各公司按一定的比例剔除掉多余的工廠,使得產銷能夠平衡,這樣才能迎來一個永久的穩定市場。

                       在過剩情況下,水泥用量是客觀的,生產再多都沒有用,因為水泥沒有價格彈性。好的價格怎么取得呢?只能通過去產能,實現供需平衡,就是我們常講的供給側結構性改革。產銷平衡了,才能有好的價格,好的效益,這是規律,是產業理論,只能這么做。經過鎖窯風波,我們對如何走出過剩困局有了新的認識。

                市場競合是行業的必由之路

                       市場競爭有好壞之分。好競爭是良性競爭,能促進企業生產效率、產品質量、創新能力的提高。壞競爭是惡性競爭,會帶來價格下滑、假冒偽劣、市場秩序混亂等一系列問題。

                       在水泥行業,很多小粉磨站為追求利益不擇手段,1噸熟料能做成3噸水泥,大量添加所謂混合材,導致水泥價格越來越低,質量越來越差,這種犧牲質量賣低價的做法給建筑業帶來巨大隱患。過去我們的三鹿奶粉出問題也是這個原因,由于超低價競爭,使得部分奶農鋌而走險,往奶里加三聚氰氨。其中固然有企業家良心的問題,但是惡性競爭則是主要誘因。

                       我一直主張,做企業應該賺錢,但是錢要賺得其所,要定位于“優技、優質、優服、優價、優利”的五優策略,靠高技術、高質量、高服務獲得高利潤,讓企業正著轉,良性循環,而不是謀求低價,以低價甩貨、搞自殺和他殺式的惡性競爭去賺錢,那樣的企業是倒著轉,惡性循環,我認為是不可取的。

                       前些年,行業里打亂仗的時候,媒體上刊發了一篇我的訪談文章,題目是“讓我們一起走出叢林”。這篇文章講的是市場競合概念,過去我們是叢林法則式的競爭,即弱肉強食,紅海戰略,就像中世紀武士間的比狠斗勇,這種打法是資本主義早期的工業競爭模式。今天在中國的市場經濟里,不應該采取這種原始的競爭方式,應該用理智的、有序的、健康的競爭代替惡性的、無序的、低價的競爭。我希望大家共同走出叢林,改變競爭的心智模式,摒棄惡性競爭的做法,走一條既競爭又合作的競合道路。

                       實際上,在西方成熟市場經濟里,今天的競爭也是很有節制的。在經歷了多輪大規模兼并重組后,絕大多數產業的集中度都很高,市場變成了大企業之間的一種良性競爭。而在中國,面對過剩的時候,不少企業習慣于放量搶占市場,尤其是在市場下行時就更恐慌,每家都想多產多銷把對方打死,這就成了悖論。

                       2015年5月,愛爾蘭CRH公司CEO阿爾伯特先生到中國建材來拜訪,我們聊了很久。當時受宏觀經濟影響,中國水泥行業市場需求快速下滑,經營形勢非常嚴峻。在這種情況下,部分企業帶頭打價格戰,行業競合的“馬其諾防線”徹底崩潰了,水泥價格每噸下降了50元。后來我們知道,那一年是全國水泥銷量25年來首次下降,行業利潤一下從之前的七八百億元跌到了200億元。

                       記得當時阿爾伯特先生問我:“宋先生,中國的水泥企業領導人都很年輕、很沖動嗎?”我說不是的,中國水泥行業多年來一直是打價格戰過來的,大家都想賺錢,可面對過剩時既缺乏信任,又缺乏定力,所以行業里亂仗不斷。阿爾伯特先生說,中國水泥過剩已經到了非常糟糕的節點,如果朝好的方向努力還有救,否則行業的情形就會不堪設想。他還用美國等國家水泥行業減產保價的事例,說明市場競合的重要性。后來,中國建材報頭版頭條發表了這次對話實錄,引發水泥界企業家的思考。

                       競爭是市場經濟的基本特征,但過度競爭、惡性競爭會對資源造成極大的破壞。在鋼鐵、煤炭、水泥等資源性基礎原材料行業,過度競爭的危害更大,中國建材主張在這些領域里開展市場競合。這些年,隨著技術水平的進步,我們把70%的精力投到市場競合中,把30%的精力投到生產管理中。

                       改變傳統的競爭理念是不容易的,過程中會有很多反復。中國建材是行業的友好者、整合者,但作為企業,我們對行業里新建、低價傾銷等問題卻無能為力。市場順利時,大家會覺得宋總講得對,遇到市場下滑時,有人就繃不住了,又回到壓價跑量的老辦法上去了。但我同時認為,我們也要奔走呼號,因為大企業肩負影響政策、健全市場、管理工廠的三大任務,對行業負有更大的責任。

                       所以,我多年來在行業里反反復復地講競合,講自律,講藍海戰略,講綠海戰略。我想起小時候讀過的啼血杜鵑的故事:每年春季,杜鵑鳥都會飛來不停地啼鳴,催促農夫“快快布谷”,嘴巴啼出的血染紅了片片杜鵑花。我覺得行業要想早日擺脫打惡戰的亂局,實現價值回歸,需要更多人、更多企業發揮積極作用。

                       幾年前,我出了一本書叫《包容的力量》,講的是做企業要有利他之心,要有包容性文化,在社會進步、集體成就中實現自身價值。水泥行業也應樹立大局觀,從競爭到競合,堅持對合理價格的定力和自制力,不能只顧沖沖殺殺,圖一時之快、一己之私。

                       回看改革開放以來水泥行業的發展歷程,其中有著清晰的脈絡和規律:短缺經濟下,我們缺水泥,大規模上項目;過剩之后大家開始惡性競爭,也就是我講的不成熟的階段;發現惡性競爭的弊端后,開始探索如何讓市場健康化,從惡性競爭走向良性競合。水泥行業走過的道路,值得所有基礎大宗原材料行業認真思考。

                供給側結構性改革是一場長期硬仗

                       中國是水泥大國,水泥消費量占全球總消費量的60%。盡管如此,由于產能巨大,新增不斷,大量產品無從消化,尤其在經濟下行通道里,過剩問題就更加嚴重。2015年3月,我在杭州召開的水泥“12+3”圓桌會提出,水泥行業應該從自身出發研究如何通過減產來實現產銷平衡,不能逼迫政府擴大基建投入。媒體把我的這個觀點總結為“宋志平講供給端的故事”。那年年底,中央提出“供給側結構性改革”,并明確了“三去一降一補”的五大任務。

                       供給側結構性改革是市場經濟理論的重大創新,為鋼鐵、煤炭、水泥等過剩行業帶來了福音。市場經濟其實就是過剩經濟,圍繞解決過剩,西方人研究了一兩百年,找到了幾種解決辦法。一是凱恩斯主義,通過擴大投資、擴大內需、擴大公共開支拉動經濟增長,以此來消納過剩,創造就業。二是兼并重組,由大企業整合市場,避免了大規模破產潮,西方現在正經歷第六次兼并潮。三是技術創新,就是通過產業提升的方法,淘汰落后,減少用量,解決傳統產業的過剩矛盾。

                       中國經過高速增長出現了嚴重的產能過剩。最初我們借鑒凱恩斯主義,依靠投資、出口、內需的“三駕馬車”拉動經濟,因為投資來得最快,所以基本的調節辦法是投資拉動。大家知道經濟學里有個乘數效應,指的是投資1塊錢,在市場上就會引起10塊錢的拉動行為,建一個工廠投資一個億,需要很多設備,設備廠又需要鋼鐵,鋼鐵廠又需要煤炭,形成一系列連鎖反應。但多年后,我們發現用投資拉動的方法成本高、效率低,還帶來了更為嚴重的產能過剩。就像和面,“水多加面、面多加水”,最后水和面都加不進去了。

                參加C12+3峰會

                       我們最初提出供給側結構性改革時,著重于解決過剩問題。后來發現,不僅要化解過剩矛盾,還要積極調整供給結構,因為我們并不是都過剩,而是中低端過剩,中高端欠缺,所以后來又強調了“結構性”。比如水泥,我們提倡高標號,提高建筑標準和淘汰落后標準,這就是結構性調整。中國建材一直是行業供給側結構性改革的帶領者和推動者。

                       在水泥的供給側結構性改革中,也遇到不少阻力,有認識的問題,有利益上的問題,也有老的法規和政策上的問題。供給側結構性改革的核心是什么?核心就是去產能。要解決這個問題,我認為要做到“四個堅持”,這其實也是我們多年積累下來的有效做法。

                       第一是堅持錯峰生產。這個辦法開始是在東北地區做起來的,國家工信部、環保部,包括很多省份,都認為這是一個好辦法。其實,這也是一個沒有辦法的辦法,因為去產能一下子做不到。中國水泥產業集中度低,無法按照日本人的方法平均去產能,因為誰也不愿意去,不得已只能用錯峰限產的辦法,在冬天的采暖季大家都停產。好處是,一方面能節能減排,保護環境,另一方面能緩解過剩壓力。這雖不是一個完美的方法,但卻是個可行和有效的方法,跟北京汽車限號一個道理。北京汽車太多了就得限號上路,不然誰的車都跑不快,公平的辦法就是限號。

                       第二是堅持限制新增。這些年總是有人開口子,也總是有人鉆空子,以各種名義新建水泥廠,使得水泥越限越多。歐美日等地區和國家當年去產能后幾乎沒建過新線,而 我們在嚴重過剩情況下,一些人還在變著法兒地建新線。例如,在云南等一些原本已經過剩的地區,有些人打著異地置換的幌子大搞新線建設,令人匪夷所思,這種現象必須制止,絕對不能一邊喊著限制產能,一邊變著法新增產能,如果這樣口是心非地做事,去產能的任務就永遠完成不了。

                       第三是堅持淘汰落后。過去我們淘汰了7億噸小立窯,現在主要淘汰32.5低標號水泥,中國建材在這個問題上不遺余力地做工作。32.5水泥在全世界很少用,如歐洲只有10%的用量,而且只是用于砌磚和抹灰等,而不在混凝土和建筑結構中使用,中國卻在建筑中大量使用,比例占到了60%~70%,極大地降低了建筑質量和使用期,這很可悲。中國水泥裝備是全世界最先進的,這么好的裝備卻生產了大量的低標號水泥。美國、日本基本上是42.5水泥、52.5水泥各一半,非洲都是52.5起步,連42.5都不用,我們反而用了大量低標號水泥,這非常不合情理。最重要的是淘汰掉32.5水泥可以減少7億噸低端水泥供應量,這也是目前去產能的有效方法,不然水泥行業去產能工作就會無所作為。

                       第四是堅持行業自律。堅持行業自律,穩定市場價格,需要大企業帶頭,不放量競爭,不殺價競爭,不遠距離沖擊別人的市場,總之不要搞不正當競爭。無數事實證明,打價格戰沒有最后的勝利者,大家應要像愛護眼睛一樣愛護市場環境。

                       從長遠來看,實現去產能還要采取有力措施,水泥2018年估計還能賣22億噸以上,但經過5年左右的平臺期后,未來還是會減量化發展。我們必須壯士斷腕痛下決心,抓住“十三五”結構調整的時間窗口,在水泥需求平臺期把問題解決掉,否則的話,到了需求減量期,調整起來會更痛苦。實現實質性去產能,主要方法還是聯合重組。經過了中國建材過去的大規模重組,我國水泥產業集中度已達到60%左右,而發達國家則在80%以上,因此聯合重組仍要持續推進下去。大企業重組后按比例減產,讓過剩產能退而有序。此外,還要加大環保力度,淘汰低水平生產線,提高標準淘汰低標號水泥。

                        供給側結構性改革實施近3年來,水泥行業發生了很多積極的變化。提到過剩,大家常把鋼鐵、煤炭、水泥等行業并列。實際上,在供給側結構性改革里,和鋼鐵、煤炭由國家直接安排并配以資金的政策不同,水泥行業主要靠自己解決,因此實施起來難度更大。怎么實施?我們主要采取了國家指導、協會引導、大企業帶頭、行業配合的做法。國家出臺了國辦34號文件,相關部門出臺了錯峰生產政策,行業協會充分協調,大企業逐漸增進共識,在各方共同努力下,整個行業市場環境大大好轉,順利走出“過山車”實現了穩健發展,2016年、2017年分別實現利潤518億元、877億元。

                       我想起《孫子兵法》里的一句話“置之死地而后生”,如果水泥行業不是遇到了經濟下行的重壓,如果不是國家及時推出供給側結構性改革,大家可能很難形成一致意見。當前,水泥行業形勢趨好,但產能過剩依然嚴重,存在違規新建屢禁不止,淘汰32.5水泥進展緩慢,自律限產體系相對脆弱等諸多隱憂,我們要把供給側結構性改革進行到底,堅決打好這場長期硬仗。

                “兩材”重組

                一場1+1>2的無縫對接

                       2000年,國家建材局在國家機構改革中被撤銷,建材行業形成兩家央企公司,一家是中國建材,一家是中國中材。最初,兩家公司的業務有所區別,中國建材主要是搞制造業,中國中材主要是搞工程設計和安裝,在后來的發展中,兩家的業務越來越同質化,中國建材也有工程,中國中材也有制造業有水泥,兩家都發展了一些新材料業務。2014年5月,我從國藥卸任后的第二個月,國務院和國資委領導指示我,要我主動推動“兩材”合并。當時不僅僅是“兩材”,南北車等幾對央企也在合并,我們是央企那一輪合并大潮中的一例。

                       兩家企業分開經營10多年,競爭中難免有些矛盾,那些年彼此漸行漸遠,能夠合并起來是不容易的。我跟中材領導多次商談,前后談了30~40個小時,每一個環節都談得非常仔細,因為我們知道,這是全面合并,重組方案要處處考慮周全。從接到任務,到2016年8月“兩材”重組正式獲得國務院批準,只有兩年多一點的時間,應該說,我們的進度還是比較快的。

                       “兩材”重組后的工作是繁重的,一方面要梳理組織機構,一方面要重新制定發展戰略和企業規劃,還要進行深度的業務整合。我認為,重組不是簡單地把土豆、蘿卜、白菜裝在麻袋里,而是要把這些東西做成一鍋好菜。怎么做呢?我提出發展戰略、總部機構、二級平臺、制度體系的“四大優化”和品牌文化、組織板塊、水泥業務、國際工程業務、產融、產研的“六大整合”。

                       “兩材”重組的推進有條不紊,我們一個月內就完成了集團層面的領導班子配備、職能部室設置和人員調整,兩個月就完成了二級公司平臺的搭建。總部人員原來加起來有269人,合并后只留下150人,總部機構原有27個,整合后減為12個,二級平臺由32個壓減為12個。雖然整合力度非常大,但卻非常平穩、非常迅速,沒有一名干部鬧情緒或者說做得不好,整個過程可以說是春雨潤無聲,進行得非常成功。“兩材”重組是國資委央企重組的典范,我們常用“無縫對接”“1+1>2”形容這場重組。

                       能達到這樣的效果,一方面是前期方案做得好,另一方面,實施的步驟和措施很細致,第三,“兩材”的干部對這場合并表示理解,有很高的大局意識。確實,在“兩材”重組的過程中,團結向上、和諧包容的企業文化發揮了重要作用。企業重組很大程度上是文化的融合,文化能不能融合關系到重組的成敗。這就是我常說的,“兩材”重組不是混合反應,而是化合反應,是對公司的再造。

                       “兩材”重組之后,新集團成為名符其實的全球建材領軍企業,資產總額達6000億元,員工總數25萬人,年營業收入3000多億元,在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、風電葉片以及國際水泥工程和余熱發電工程市場6個領域居世界第一。隨著集團規模、競爭力、影響力的提高,重組后的中國建材站上了新起點,也讓我重新思考了企業定位。

                       過去這些年,我們一路披荊斬棘,發展成一個有規模的企業,以“兩材”重組為契機,我們要開始第二次長征,我把這次長征定位于“從大到偉大”。這個概念出自北大光華管理學院院長劉俏,他認為中國大企業已不少了,但堪稱偉大的企業還不多,偉大是指企業不僅要有規模,也要業績突出,還要可持續發展。

                       要讓中國建材這頭大象跳起舞來,實現從大到偉大,需要持之以恒的努力。2018年春節后上班的第一天,我給大家開了個談心會,后來談心會的內容也在集團官微上發表了,定名為“光榮與夢想”,其實就是想告訴我們的干部員工,中國建材的未來掌握在我們自己手里,有理想有作為,企業才能有美好未來。

                中國建材可以改成中國材料了

                       外界對于中國建材如何做成水泥大王這件事都已熟知,但其實我們不僅有水泥,也不僅有規模,早在10多年前我們就在轉型升級方面邁開了步子。

                       2006年中國建材股份上市后,我對集團的發展戰略進行了深入思考,當時做了兩個判斷:一是中國經濟長期向好,建材工業將保持剛需;二是必須加快轉變發展方式,以應對過剩經濟和低碳時代的到來,采取鴕鳥政策是不行的。后來我提出“兩個大力”的戰略,即大力推進水泥、玻璃的聯合重組、結構調整和節能減排,大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料。新常態下,盡管水泥等基礎建材受到很大沖擊,但經過多年努力,我們的石膏板、玻璃纖維、風電葉片、新型房屋、太陽能薄膜電池、碳纖維等新業務發展壯大,撐起集團利潤的半壁江山,也為傳統產業轉型升級打下了牢固基礎。

                       回想剛進入新常態的那幾年,由于習慣了以前高速增長下的發展模式,經濟火車頭慢下來后,投資減少了,我們很多企業不適應,尤其是傳統制造業,日子很不好過。那段時間,社會上大大小小的論壇幾乎都在討論同一話題,那就是企業轉型的出路在哪里,大家都意識到這是關系整個國家經濟轉型的大事,媒體也開始到處尋找轉型升級的故事。2014年,央視對話欄目找到我,讓我介紹中國建材發展制造服務業的做法。2015年底,經濟日報和中國建材報推出系列報道,總結了我們轉型升級的12個典型案例。通過這些報道,社會各界開始重新認識了中國建材。

                       其實,以變應變是做企業的基本準則。過去這些年,中國建材始終把創新作為第一驅動力,不斷自我校正,自我優化,這是我們能夠快速發展的重要原因。“兩材”重組后,我在“兩個大力”的基礎上,進一步提出了“四大轉型”和“三條曲線”的轉型升級思路。

                       “四大轉型”是什么呢?第一個是高端化。我國現在擁有海量的產品,但我們是中低端產品過剩,高端產品缺乏,像前些年國人一窩蜂跑到日本買馬桶蓋,說明我們的產品質量還有待提高。所以在轉型升級里,國家提出“邁向中高端”的目標,今天各行各業都在朝這個方向發展,這是從高速增長到高質量發展的必然要求。

                       從建材行業來說,經過改革開放40年的成長,我們在很多領域已經從跟跑者變成了并跑者或領跑者,所以中國建材的定位是邁向高端化。像在水泥領域,我們的目標是高標號化、特種化、商混化和制品化。另外在新材料產業領域,我們的T800碳纖維、0.12毫米超薄觸控玻璃、轉化率18.2%的CIGS薄膜太陽能電池、全球最大的碲化鎘薄膜電池等都達到了高端水平。

                泰安中聯工業4.0智能化水泥工廠

                       第二個是智能化。人類迄今歷經了四次產業革命,最早是蒸汽機革命,緊接著是電氣化革命,之后是信息化革命,現在是AI智能化革命。智能化有兩個作用,一是減少人工數量,大量使用機器人,二是操作更精準,讓產品質量更高、消耗更少。中國建材在山東泰安有一家智能化水泥工廠。一家日產5000噸的水泥工廠一般用200人左右,這家工廠只用50人,而且它的耗煤是最低的,噸耗煤只有90公斤,而一般耗煤都要超過100公斤,另外它的控制窯溫曲線都是直線,減少了人工誤差。中國建材有很多工廠,像水泥廠、玻璃廠、新材料廠等都大量使用了機器人。

                       第三個是綠色化。一想到建材,很多人就皺眉頭,總覺得這個行業污染比較嚴重。其實,今天我國的建材行業已經是環境友好型產業了,水泥廠、玻璃廠再也沒有烏煙瘴氣,從外面看都以為沒生產,而且整個廠區都非常漂亮,按我的話說是“花園中的工廠、森林中的工廠、草原上的工廠、湖水邊的工廠”。這也是中國建材這些年一直在推動的事情。不僅如此,我們還利用自身技術,服務于社會環保事業。像巢湖水泥廠的垃圾協同處置項目做得很好,我看了之后很激動,一個日產5000噸的水泥廠,一年能處理垃圾20萬噸左右,成了城市的清道夫。整個處理過程是封閉式,一點氣味都沒有,更重要的是不會產生二噁英,普通垃圾焚燒廠爐溫大概800多度,水泥窯1600度左右的超高溫能把二噁英全部燒掉。

                在安徽巢湖利用水泥窯無害化協同處置垃圾項目

                       第四個是國際化。2013年國家提出“一帶一路”倡議,2017年召開了“一帶一路”國際合作高峰論壇。俗話說“兵馬未動,糧草先行”,在海外市場搞基礎建設,建材是必不可少的“糧草”。“兩材”重組大會上,國資委領導同志鼓勵中國建材打造“走出去”的國家新名片,這讓我們很受鼓舞。

                說到國際化,大家會疑惑,建材產品能出口嗎?實際上,中國建材走了另一條國際化道路:向海外輸出工程技術服務并進行海外投資,而不是去出口水泥產品,因為水泥產品高耗能、低附加值,不適宜出口。我們在“一帶一路”上競爭優勢是什么呢?我覺得主要有兩點:第一點是中高端技術和裝備。中國建材的水泥裝備是世界一流的,過去10年里,我們出口了312條大型水泥成套裝備生產線,占全球新建水泥生產線的65%。一家公司在國際市場份額能達到65%,這在全球是極其少有的,但我們做到了。第二點是性價比好。我們的裝備質量好,價格也比跨國公司大概便宜了30%。另外,我們的城市化和工業化經驗也是“一帶一路”沿線國家需要的。

                       當然,國際化并不只是開拓“一帶一路”市場,美國、歐洲主流市場也是我們的重要目標。改革開放以來,我們經歷了產品走出去、裝備走出去的過程,現在要實現工廠走出去。像中國建材在美國南卡羅來納州投資5億美金建設了玻璃纖維廠,什么原因呢?因為美國有我們大量的終端客戶,有我們的市場,所以我們要到美國建工廠。美國現在正回歸實業,我們在當地安排了800個就業崗位,因而很受歡迎。我覺得,從“中國是世界的工廠”到“世界是中國的工廠”,從GDP邁到GNP,這是中國企業和中國經濟國際化的必然趨勢。

                       對于中國建材今后的國際化思路,我提出了“六個1”的目標,即到2020年建設10個迷你工業園、10個海外倉、10個海外區域檢測認證中心、100個建材連鎖分銷中心、100個智慧工廠、100個EPC項目。例如,在國際工程方面,未來要再做100個EPC項目,同時還要管理100家水泥企業,我們稱之為智慧工廠。這種模式很有意思,核心是外包管理,有點像香格里拉集團管理飯店一樣。中國建材是全球最大的建材制造商,也是全球最大的建材工程服務商,將來還會是全球最大的生產管理商。

                       在轉型升級里還有個大問題,就是讓各企業明確自己的任務。中國建材企業眾多,而且都非常專業化,四化轉型的大方向有了,但具體怎么轉型,怎么創新,目標是什么,這些要讓大家非常清楚,否則就容易打亂仗。我提出了“三條曲線”的思路,這是借鑒英國思想大師查爾斯·漢迪的“第二曲線理論”提出的,不同的是,我把企業業務分成3個層面,各自制定了不同的發展策略。

                       第一條曲線主要是指水泥等基礎原材料行業的結構調整和深度整合。我一直認為,轉型并不意味著轉行,而是如何在技術、質量和效益上提升。水泥等傳統行業是建設的糧食,我們今天要做的不是淘汰它,而是如何進一步提升市場集中度、淘汰落后和節能減排。第二條曲線是大力發展新材料、新能源、新型房屋等“三新”產業,這些年中國建材新材料產業異軍突起,2017年賺了70多億元的利潤,2018年會超過100億元。第三條曲線是積極探索制造服務業等新業態。像大研發、互聯網+、檢測認證碳交易、EPC工程、智慧工業等都包含在這條曲線里。

                為凱盛浩豐智慧農業揭牌

                       其實,無論“兩個大力”還是“三條曲線”,本質是一致的,都是用舊業務做持續性創新,同時順應時代潮流,搞顛覆性創新,提前培育新業務。像我們從做玻璃到做薄膜太陽能、太陽能組件、太陽能電站,還做了光伏農業等等,就是看到了太陽能的巨大市場前景。這樣做的好處是,讓整個集團能在新舊業務之間有所平衡,既造“矛”又造“盾”,實現持續穩定增長。這就是哈佛大學教授克里斯汀講的那個道理,跨越持續性創新和顛覆性創新的兩難。

                高性能碳纖維產業化技術榮獲國家科技進步一等獎

                       中國建材這些年轉型的速度非常快,我常講,我們這家企業的魅力可能就在于總是不斷出現新的亮點。地方政府都對中國建材的轉型印象很深,從前我們去談的合作項目都是水泥、玻璃居多,現在幾乎都是新技術、新材料,所以他們也很驚嘆。在2017年的央企創新成果展上,中國建材拿出幾個大產品,包括碳纖維、銅銦鎵硒、薄膜太陽能電池、碲化鎘、鋰電池隔膜、電子薄玻璃、氮化硅、工業陶瓷等等。馬凱、王勇等領導同志看了都很高興,表揚了我們在創新方面做出的努力,馬凱副總理說:“中國建材可以不叫中國建材了,可以改成中國材料了”。

                實現鋰電池隔膜國產化

                開放式創新就是善用全球智慧

                       中國建材的轉型升級,都是圍繞著創新開展的。創新主要有三種方式:一種是模仿式創新,就是我們老講的引進消化吸收再創新。改革開放之后,我們基本是走了這樣一條道路,先從國外買技術設備再去模仿,但這種創新方式也會遇到問題,比如說我們發展到一定程度后就會無可模仿,另外單一的模仿也會遇到技術糾紛等問題。第二種是集成創新,集成創新是把各種好的要素集成起來,既有模仿創新又有自主創新。第三種是完全獨立的自主創新。這個創新往往比較難,像在醫藥領域,一種新藥需要10年時間10億美金才能做得出來。

                       企業在快速轉型過程中,技術來源是根上的東西。從中國建材來說,我們有很雄厚的技術力量,有26個研究院、3.8萬名科技工作者、18個標準委員會,建材行業的技術大概來源于此,建材行業的國家獲獎項目大部分也都歸屬中國建材所屬企業。即使這樣,我們關起門來創新也是不行的。中國建材應該是一個開放性的創新平臺,創新以集成創新為主,技術來源不只是中國,公司員工也不只是中國人,開放就是匯集各路精英,吸納各方資源,有效利用全球智慧進行創新,我覺得就是這么個大邏輯。

                       中國建材近年來在海外收購了一些高科技公司、技術中心以及創新團隊,創新步伐明顯加快,而且做得非常成功。

                       2006年的時候,國內風電業務開始發展起來。中國建材那時想做風電葉片,但不會做,我們在連云港的工廠就在全世界找技術,最后找到德國的NOI公司,先從它那兒買了一套3000多萬的模具。不曾想,買的過程中得知這家公司要倒閉了。NOI公司曾是歐洲第二大風力發電葉片廠,因為前期進行了擴張,資金上出現問題,隨著歐洲風電葉片需求量從高峰進入低谷,公司便撐不下去了。

                       NOI公司有研發中心、測試中心,還有工廠,是一家基礎非常好很有潛質的企業。可誰來接盤?接盤的前提是要安置所有員工。當時中復集團總經理張定金來找我匯報,提出收購意愿,我說這是太好的機會了。

                       為了這次收購,我專程去了趟德國。NOI工廠位于原民主德國的北豪森市,建得非常漂亮,周圍全是森林,而且價格還很便宜,我們只用2000萬元人民幣就拿了下來,最重要的是一起并入了很多專家。風機葉片看起來簡單,其實挺復雜,涉及空氣動力學、流體力學等問題,設計有一定難度,這些德國專家保障了收購后的技術支撐。我們果斷收購了NOI公司,而中國建材從最開始沒有風電葉片技術,到捷足先登變成全國風電葉片第一供應商,再到后來相繼推出3兆瓦、6.5兆瓦等大兆瓦風電葉片,成長速度非常快。

                到德國Avancis公司調研指導

                       收購后,我們把NOI更名為SINOI,還安排了100多個白人員工工作。德籍員工很有職業道德和職業精神,收購完成后馬上佩戴上中國建材的司徽,做了新名片,他們覺得能進入一家世界500強公司特別自豪。我去德國時他們的省長、市長都很重視,德國也在招商引資,聽說中國來了一家世界500強大公司,都很認真地對待。我們有時候在國內還不太了解外國的事情,外國跟中國一樣歡迎投資項目,力度很大,條件也很優惠。

                       2014年我們在德國又收了Avancis公司。在太陽能薄膜技術領域,非晶硅薄膜是第一代,第二代是碲化鎘,第三代是銅銦鎵硒。20多年前我去瑞士伯爾尼參觀太陽能項目時,當時還是非晶硅技術,后來因轉化率不高被淘汰了。在銅銦鎵硒領域,全世界誰做得最好呢?就是德國的Avancis。Avancis的銅銦鎵硒金屬化合物半導體,是太陽能技術的發展方向,太陽能轉化率也是全球最高的。

                       這家公司最早是西門子做的。西門子做了一段以后,被美國殼牌公司高價收購,因為殼牌覺得石油有污染,對新能源業務很看好。殼牌收購之后引入了圣戈班,圣戈班覺得玻璃的下一個市場就是銅銦鎵硒,這個市場將奇大無比,因此是樁大生意。后來圣戈班獨資經營這家公司,但做了一段時間一直虧損,便萌生賣掉的想法。中國建材凱盛科技得知消息后,與圣戈班多次談判,接下了Avancis。

                在德國托兒高Avancis公司工廠

                       Avancis公司在德國有兩個部分:一部分是在慕尼黑西門子研發園區的研發中心,那里的實驗室非常先進,設備都是國際一流的,有50名科學家;另一部分是在萊比錫附近托爾高市的工廠,工廠里有條德國工業4.0智能化生產線,具備年產100兆瓦的生產能力。整個車間占地2萬平方米,是一個完全靠機器人操作的無人工廠。這讓我既吃驚又興奮,按照專家的看法,這場收購會讓中國建材在相關領域超前20年。

                       其實收購這樣的高科技企業也有風險,就是能不能繼續做下去。如果做不下去,就相當于買了一個“大玩具”,中看不中用。接收Avancis公司后,我們派國內高科技人員進入,公司原有的管理人員和技術骨干全部留用。我的想法是把德國Avancis公司作為研發和中試基地,為今后在中國大規模建設生產線做準備。

                       經過幾年探索,Avancis生產的太陽能電池冠軍組件光電轉換效率接連打破世界紀錄,震撼了全球太陽能行業,現在的光電轉換效率達18.2%。國外對于太陽能技術的突破極為看重,媒體都把Avancis的科研成果當作重磅新聞來報道,反倒是我們有點“后知后覺”,消息還是從國內媒體轉發的海外報道上獲知的。為了鼓勵研發團隊再接再厲,集團專門發去賀信,極大激勵了我們的德籍員工。

                成功下線國內第一篇銅銦鎵硒薄膜太陽能高效模組

                       與此同時,國內生產線的建造也在快速推進。凱盛科技投資100億元建設了國內規模最大的年產1.5GW銅銦鎵硒薄膜太陽能模組工廠,成功做出了國內第一片銅銦鎵硒薄膜太陽能高效模組。產品下線儀式上,我用了“極其震撼”“超乎想象”兩個詞給予評價。的確,這是中國建材發展史上揚眉吐氣的一件大事,不僅實現了中國建材的夢想,也實現了我國太陽能行業多年的夢想。

                       在鞏固自身核心技術之外,中國建材這些年來確實做了很多新東西,包括薄玻璃、太陽能薄膜、TFT電子薄玻璃、碳纖維、風電葉片、碲化鎘、銅銦鎵硒等等。這些新產品新技術無一不是開放性創新的結果。在做技術創新的同時,除了研發本身,我們還有個重要思路就是要能量產。

                成功下線0.12毫米世界最薄玻璃

                       2018年4月,中國建材造出了0.12毫米的世界最薄玻璃,中央電視臺采訪我時,我用了“量產”這個詞概括薄玻璃的創新特點。有人跟我說,宋總你講得太對了,一個產業集團的新技術新產品最重要的就是量產,不能只是實驗室里拿出的一小塊東西。過去我們做TFT電子薄玻璃,人家上來就問能不能量產、多大規模,接下來再問合格率。現在我們的新材料業務既能量產,合格率也做到了98%以上。

                       企業的創新路線,不僅包括研發成功,還要解決量產和合格率的問題,要有商業價值,要賺錢,這是產業集團要思考的問題。中國建材近年來做的T800級碳纖維、鋰電池隔膜、氮化硅陶瓷球及軸承、電子顯示薄玻璃等高科技新材料都成功實現了工業化量產,可以商業投入,而且都有效益,這是我們在創新方面的一大特點。

                我把兩材上市公司的合并命名為復興號

                       “兩材”重組里,我們分了三個步驟:集團層面的合并是第一步,也就是我們常說的“大兩材”重組;第二步是兩家H股上市公司中國建材股份和中材股份的吸收合并,也就是“小兩材”重組;第三步是同業競爭業務板塊的優化重組。

                       “小兩材”重組是“兩材”重組里的重頭戲。兩家公司分別是原中國建材和原中國中材的核心上市公司,業務同質化,都有水泥、新材料和國際工程業務。經過再三研究,在比較了各種重組方案之后,我們選擇了以換股方式實施合并,原中材股份的1股換原中國建材股份0.85股,合并完成后,兩家上市公司整合成一家H股控股公司。

                       選擇這種合并方式是有壓力的。因為合并是由小股東表決,大股東不得表決,如果有超過10%的股東不同意,合并方案就會被否決掉。在香港,類似合并的表決成功率只有40%,所以我們開始是有擔心的。再加上小股東各有想法,中國建材股份的小股東希望換股比率低一點,中材股份的小股東希望換得高一點,所以里面存在一定的博弈。但最后,這次換股獲得空前成功,小股東贊成率是99.9%,基本上是異口同聲,用香港分析師的話說,股東大會這樣的高票通過率,可能是空前絕后的。

                       有時候我們常想其中的原因。我認為,首先換股的戰略符合公司發展實際,大家認為這兩家企業應該合并起來,這是大前提。第二,我們給的換股比例是合理的,讓兩家股東有所平衡,大家容易接受。第三,所有股東對新的中國建材充滿了期望,這是很重要的。在香港路演時,我跟大家講,未來中國建材的業務是三足鼎立。三塊業務很整齊,水泥和國際工程業務都是全球第一,新材料是全球領先,大家聽了特別高興。當然還有一個客觀理由,就是2017年下半年以來,水泥價格非常好,大家對公司的效益和未來充滿了憧憬,加上過去一年公司經營得非常好,投資者都很認同。

                “小兩材”合并后召開干部會

                       2018年5月3日,“小兩材”圓滿完成吸收合并,新中國建材H股正式在香港聯交所上市交易。6月13日,公司領導班子正式公布,選舉曹江林做董事長和黨委書記,彭壽做總裁。我和志江兩人都退了出來,把工作交接給年富力強的一代。同時,原來“兩材”的經理層面都進了領導班子,大家都豪情滿懷,非常高興。

                       對央企來講,很多集團公司董事長都兼任核心上市公司的董事長,為什么中國建材會發生這樣的變化?其實,這是我的想法。我已經62歲了,而上市公司經歷了“兩材”合并這樣一個新的歷史節點,應該給年輕人更多施展拳腳的機會,讓他們發揮更大作用,這樣對企業的發展更加有利。我把這些想法給國資委做了匯報,也征得了董事們的同意,大家都覺得宋總是在為企業著想,是高風亮節的做法。

                       在開董事會的時候,新的領導班子送給我一本畫冊《一路有你同行》,里面把我做中國建材股份董事局主席13年里的一些歷史鏡頭放了進去,還有股份公司全體成員寫給我的一封信,我看了之后非常感動。應該說,我對這個交班非常高興,同時對新班子也很有信心。

                       我把兩家上市公司的合并命名為“復興號”,取這個名字的時候,我內心是有期待的。“兩材”剛上市的時候,我們的股價都很高,大家對我們懷有希望和憧憬,但是中間這些年,因為水泥過剩、同業競爭等,兩家的股價一度都很低,甚至低過凈資產價格。

                       我希望,合并后的新公司能努力降低管理成本、減少管理層級,實現集中管理、降本增效、有效協同,讓三足鼎立的形象更加耀眼奪目。我覺得,中國建材會以合并為契機迎來一場復興,股價會提高,融資功能也會提升,成為資本市場的績優股,開啟發展新紀元。

                       “兩材”上市公司合并消息釋放后,港島資本市場反應熱烈,分析師會和媒體發布會盛況空前。國內外財經媒體廣泛關注,各大網站、新聞媒體紛紛報道,有的文章用“中國神材”來命名新公司。經過短暫停牌,開盤后“兩材”H股成交量巨大,兩天中材股份股價大漲15%,中國建材股價穩定上揚,反映了投資者對合并的高度認同和熱烈追捧。

                       在香港“小兩材”重組的小型晚會上,摩根士丹利亞洲區負責人喬治先生講了一段話。他說,我們2004年就認識了宋主席,這十幾年里中國建材遇到過很多困難,但是宋主席帶領大家穩穩地化解了一場場危機、一場場困難,“兩材”重組也會在宋主席的帶領下做得非常好。

                       中國建材股份已上市11年,中材股份上市10年,兩家上市公司多年來經歷了資本市場的錘煉,我相信,“小兩材”合并后對集團發展、行業健康帶來更有力的推動作用。

                       “小兩材”重組完成后,我們下一步將對水泥、新材料和國際工程業務進一步整合,因為中國建材下面有很多A股公司,也有同業競爭等問題,怎么能夠把它們進一步整合好,這是我們未來1年的工作。我們從2016年8月26日到2017年7月,用了1年時間,開展了兩個母公司之間的合并;從2017年7月到2018年5月,用了不到1年的時間,實現了兩個上市公司的重組。這兩步都走得很成功,接下來,我們會再用一年時間,把集團A股的業務整合起來。

                       通過3年時間,中國建材將有條不紊地把重組各項工作都做好。我希望穩妥地、溫和地去推進這些工作,一方面,企業要經營好,要賺錢,另一方面,合并過程中不能出現亂象,要春風化雨、潤物無聲地把合并做好。現在,我們正在按照這個思路往下做。

                無論如何要把實體經濟做好

                       中國是一個有著13.8億人口的大國,要想長期保持經濟競爭力,提高抗風險能力,必須有雄厚的實體經濟作為支撐,這是根上的事。這就是為什么現在國家號召“把發展經濟的著力點放在實體經濟上”,反對脫實向虛,因為靠舶來品是養活不了一個泱泱大國的。對于中國來講,到底要不要把實體經濟做好,要不要很多人甘于做實體,這是一個很核心的問題。

                       實體經濟在經濟發展中的作用非常重要,中央領導多次強調實體經濟是我國經濟的基石。美國和歐洲一些國家認為上一輪經濟發展最欠缺的就是實體經濟,美國經歷了2008年金融危機之后強力回歸實業,歐洲經過主權債務危機后紛紛實施再工業化計劃,我國進入新常態之后強調“大力振興實體經濟”。其實這是一個邏輯,因為各國都意識到實體經濟是經濟發展的根基所在、國家競爭力的根基所在。

                       在國家的產業結構中,二產是三產的根,如果沒有二產,沒有制造業,就不存在制造服務業;如果沒有二產,三產也會受到很大的打擊,日本就曾有過工業空心化的慘痛教訓。現在全球都在學習德國的工業4.0戰略,其實德國當年因為服務業不夠發達頗受詬病,美國三產比重達到80%,德國三產則不足70%。但歐洲債務危機中,恰恰是因為強大的制造業,讓德國經濟一枝獨秀,表現強勁。德國總理默克爾對英國前首相布萊爾說了一句意味深長的話:“至少我們德國還在造東西。”就是說大家都去脫實向虛了,至少德國人還在做實業,還在一以貫之地秉承工匠精神。

                       中國是制造大國,但還不是制造強國,而且我們還有一些隱憂。過去我們的制造成本低,跨國公司都到中國來做代工,但現在我們的制造成本逐步升高,部分國際訂單流向了越南、印度、墨西哥等制造成本更低的國家,另外國際上一些國家和地區貿易保護主義抬頭,這就讓中國制造面臨產業鏈高端向發達國家回流、產業鏈中低端向成本更低國家轉移的雙重擠壓。

                       因此,在全球經濟下一輪發展中,我們應該培育強大的制造業,在世界經濟再平衡的過程中主動作為,讓中高端技術和產品享譽全球。但我們與德國要有不同之處,“德國制造”19世紀曾被認為是劣質產品的代名詞,它們為給自己正名花了130年時間,我們要縮短這個時間。2015年,國務院正式公布了“中國制造2025”戰略,我國要用10年時間邁入制造強國行列。

                2017年參加央視《對話》“我為實業代言”

                       在中央大力倡導振興實體經濟、打造制造強國的背景下,2017年央視推出“為中國實業代言”的系列對話,其中有一期選了中國建材。因為中國建材是典型的實體經濟,可以說實得不能再實了,水泥又是其中最實的實業。那次節目是在中國鐵道博物館錄制的,我和中車董事長劉化龍等幾位央企同志進行了演講和對話。

                       我在演講時說,有一首歌唱到“在鋼筋水泥的叢林里”,這話一點不假。水泥在國民生活中扮演著非常重要的角色,但我們往往不會注意到它的存在。例如我們住在水泥房子里,沒有水泥,我們的高樓大廈怎么挺立;鐵軌架在水泥墩上,沒有水泥,高鐵怎么飛馳?今天我們很難想象離開水泥后,城市會變成什么樣子。

                       我國是水泥消費大國,2016年一年賣了23.4億噸水泥,把水泥產業做好,推動技術進步、產品升級,這對整個國家的經濟建設的意義重大。我們可以從國外買很多東西,但是要買23.4億噸水泥,這是不可能的。水泥事關國計民生,是那種“吃的是草擠的是奶”的行業,是那種必須做好、值得做好、能夠做好的行業,我們應當長期堅守下去。

                       正是由于中國建材等企業甘于做水泥這項事業,甘于進行持續性創新,我國的水泥產量和裝備制造業規模都位居世界第一,在世界舞臺上擁有了更多話語權。2017年底,世界水泥協會成立大會在英國倫敦召開,我被選為首屆主席,這不僅反映出全球領域對中國建材及中國水泥行業領軍作用的肯定,也是我國大型基礎工業走向世界的歷史見證,是改革開放以來我國實體經濟發展的時代縮影。

                       把實業做好,這是我的一個核心觀點。實業強則國家強,實業興則國家興。中國建材一直深耕實體經濟,這些年沒有掙過虛擬經濟的熱錢和快錢,為社會做出了重大貢獻。中國建材2017年銷售收入超過3000億元,利潤總額超過110億元,而利潤、稅費、薪酬、利息合計社會貢獻總額卻達668億元。很多人聽到這一數據都覺得十分震撼,認識到實體經濟的確是我國經濟的根基。

                       圍繞著怎么做實業,全世界有兩種看法。第一種是德國式的看法,就是發揚工匠精神。德國有大量隱形冠軍,其中不少是家族企業。按照德國人赫爾曼·西蒙的說法,隱形冠軍有三個標準:在全球市場排名前三、營業額低于50億歐元、并非眾所周知。這些企業最大的特點就是專注,慢工出細活,在一個窄而深的領域長期扎根下去,一點點往前做,把技術做到極致。第二種是美國人的看法,大規模+資本運營。美國社會在消費領域主張用信用卡,花未來的錢,做企業主張用資本市場的力量推動募資,先給企業估值,估完值再到市場上拿錢,拿完錢迅速擴大規模,占領市場,美國大企業都是這樣走過來的。

                       兩種不同的做法,中國企業都要參照。一方面,我們要扎扎實實地做好實體,發揮工匠精神、企業家精神、創新精神,多培育一些隱形冠軍,把實體經濟精益求精地做好。同時,也要有效地利用資本市場。資本市場歸根結底是為實體經濟服務的,但不能完全用資本做資本,用錢賺錢,我覺得走到那個地步就誤入歧途了。

                       2008年美國的金融危機,其實就是在虛擬經濟領域過度創新,最終引發那么大規模的危機,讓全世界為它買單。今天在發展經濟的過程中,我們不能忘記過去的那一幕。實體經濟是大國經濟之本,在這個問題上,我國政府非常清醒,在大力支持實體經濟發展方面出臺了一系列配套措施,提振了大家的信心。我覺得經濟就好比一架飛機,兩個機翼是資本市場和技術創新,互聯網是尾翼,機身是實體經濟,大家都是為機身服務的。

                把黨建賬和經濟賬合成一本賬

                       我是1975年11月加入中國共產黨的。那時我剛滿19歲,正在河北農村插隊。我生性比較熱情,是個理想主義者,一直保持著熱愛學習和努力做事的習慣,插隊時我當過生產隊長,每天早出晚歸帶著社員在地里干活,村上的老鄉也很喜歡我,那時入黨村支部要征求各小隊黨小組意見,我們村是8個小隊8個黨小組,我是滿票,大家都同意我加入組織。知道我入了黨,我的父母還著實為我高興了一把,我的父母都是抗日時期入黨的老干部,他們把我入黨的事看得很重。

                       工作之后,我慢慢走上領導崗位,在北新和中國建材都常年擔任黨委書記,對黨的工作越來越熟悉。我覺得,在企業里思想工作和組織工作非常重要,企業是一個組織,組織發展要靠思想引領。黨組織是企業的中堅力量,黨的思想政治工作是企業發展的重要抓手,能讓大家高度統一在共同的旗幟下,擁有共同的目標和理想。這一點,我很早就認識到了。

                       國有企業黨建工作這些年來不斷推進,2016年10月召開的全國國有企業黨的建設工作會議把國企黨建工作推向新高度,明確了黨在國有企業中的領導地位。其實,這次會議回答了社會上長期模糊的兩個核心問題,一是要不要國有企業,二是國有企業要不要黨的領導,明確了這兩個“要不要”,其后才是國有企業怎么加強黨的領導的問題,黨委書記董事長一肩挑,重要事項黨委會前置決策、黨建入章程、加強基層黨建、完善“三重一大”決策監督機制等才能依次推開。

                       習近平總書記在大會上作了重要講話,肯定了國有企業對國家的貢獻,強調國有企業是中國特色社會主義的頂梁柱,是黨和國家最可信賴的依靠力量,提出了“兩個一以貫之”的重要指導思想,即堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則,必須一以貫之;建立現代企業制度是國有企業改革的方向,也必須一以貫之。這些重要思想為新時期國有企業黨建工作提供了根本遵循。

                       會議還有一點很重要,就是明確了黨委書記董事長“一肩挑”的干部體制。過去,國有企業里黨委和行政、新老三會之間很容易起爭論,總是很難融合在一起,怎么解決這個問題呢?現在有了“一肩挑”的制度設計,同時黨政領導交叉任職、專職副書記進入董事會,這些措施將黨的領導和董事會的決策功能相結合,解決了黨組織嵌入現代企業制度的問題。

                       在央企里,不少單位曾是“三駕馬車”,即董事長、黨委書記、總經理分設,國藥原來就是這種情況。我作為外部董事長,按照“規范決策、合理授權”的八字方針開董事會,與總經理、黨委書記相處得很融洽。曾有央企領導人說,“三駕馬車”不是好模式,但宋志平在國藥處理得很好。針對“三駕馬車”的弊端,國企黨建工作會議召開后,“一肩挑”模式在央企全面推開。

                       從中國建材來看,“兩材”重組前,我任黨委書記、董事長多年,“兩材”重組的時候,我任董事長、黨委副書記,劉志江同志任副董事長、黨委書記,這種安排照顧了“兩材”平衡,充分發揮了大家的積極性。根據國企黨建工作會議精神,2017年7月國資委黨委對中國建材黨委進行調整,我任黨委書記、董事長,劉志江同志改任副書記、副董事長。

                       以前黨委書記的工作大多由專職副書記來做,在“一肩挑”的體制下,黨委書記責任更大,擔子更重,要求更高,拿我來說,我一半時間要思考企業的重大經營決策問題,一半時間要思考黨建工作。2017年7~8月,中國建材開展黨建責任專項督導,召開了三次會議,我參加了天津會議,跟大家推心置腹講了企業黨建工作該怎么做,等于上了一堂重要的黨課。在那之后,整個集團黨的工作在原來的基礎上又有了質的飛躍。從我的體會來看,黨建工作能夠推動企業中心工作,促進隊伍建設、思想建設、組織建設,黨委把關也使企業重大決策更加謹慎,更加細致。

                       黨建工作是國有企業的光榮傳統和獨特優勢,也是特有的競爭優勢。多年的工作表明,黨建工作和企業經營水平息息相關,在企業里,黨建工作做得好,企業經營發展就會做得好;黨建工作做不好,企業經營發展往往也做不好,甚至亂象叢生。

                       不少外資企業很羨慕國有企業里有黨的領導,民營企業也是這樣。我覺得,國有企業黨建工作優勢巨大,關鍵是不能出現“兩張皮”,不能把黨的工作和企業工作相分離。2017年7月,新華網和國資委組織了“砥礪奮進新國企”系列訪談,我是第一期節目的嘉賓,主持人讓我選五個關鍵詞進行講述,我選的第一個詞就是黨建。我說,國有企業要把黨建賬和經濟賬合成一本賬,不能弄成兩本賬,這句話也被作為那次訪談的標題。

                       近年來,國有企業黨建工作不斷探索,取得了很多實質性進展。在企業里,黨組織的作用主要是把方向、管大局、保落實,這三句話九個字是大原則。在開董事會和辦公會之前,一些重大原則性問題,如戰略規劃、重大投資、人事決策等要先上黨委會,黨委會作出決定之后,再履行董事會、經理層的會議程序。

                       中國建材的企業大都是混合所有制企業,我們在加強黨的建設上下了很大功夫。我們混合的民營企業以前黨建工作大都是無組織、無制度、無活動的“三無狀態”。中國建材接手這些企業后,一家一家手把手地指導規范黨組織設置,成立了87個黨委、603個黨支部,把基層黨組織都建立了起來。我們把央企的政治優勢引入混合所有制企業,壯大了黨組織的力量,鞏固了黨的基層陣地,有的混合所有制企業黨建工作還受到了國資委黨委的表彰。

                召開“國有控股混合所有制企業黨的建設”研究課題啟動會

                       2017年,中央有關部門和國資委黨建局組織“加強國企黨建與深化國企改革研究”的課題項目,這項課題被列入了“馬工程”(馬克思主義理論研究和建設工程),其中子課題“國有控股混合所有制企業黨的建設”由中國建材牽頭研究,我任課題組組長。這項課題任務繁重,我們進行了大量外部調研,同時結合中國建材實際,寫出了一份高質量的研究報告,受到國資委黨建局的表揚,報告全文刊發在黨建雜志上。

                        我主張黨建工作要做細,比如在各級黨委成員中實行黨建工作KPI,這其實是把經營工作的原理移植到黨建工作里,目的是讓大家知道自己的黨建工作指標是什么。另外,黨建工作根基是基層工作,中國建材把黨建工作納入企業考核,提出建設業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、黨建先進、安全穩定的“六星企業”,我們還廣泛開展了創建五好黨支部、黨員先鋒崗、黨建工作品牌等活動,讓基層組織真正活躍起來。

                       黨建工作不能是空頭政治,不能與企業的生產經營工作脫節。我的想法是要做到“四個結合”,弘揚“四種文化”。什么是“四個結合”?就是把黨建工作與企業經營、規范治理、企業文化、廉潔從業相結合。黨建工作不是空中樓閣,只有與企業經營發展同力同向,才會有生命力凝聚力。另外,我主張企業里應大力弘揚黨建文化,把黨建文化、企業文化、安全環保文化、廉潔文化四種文化融合在一起,營造良好的企業氛圍。

                       混合所有制企業的廉政建設是需要格外關注的內容。中國建材有三種干部,體制內干部、股權型經理人和從社會上聘請的職業經理人。這三種干部在一起怎么相處呢?我覺得最重要的是建立“親”“清”文化。習總書記提出建立“親”“清”新型政商關系,我把這個提法引入到中國建材混合所有制企業黨建中,要求體制內外的干部堅守底線原則,工作關系上親密合作,利益關系上清清白白,這樣才能長期相處。

                       如果總結一下,我覺得混合所有制企業黨建工作有兩件事最重要。一是把基層黨組織建立起來,發揮黨組織的領導作用,把黨的優勢轉變為企業的競爭優勢;二要把“親清”關系建立起來,營造風清氣正的環境,防止國有資產流失,讓企業干部隊伍健康成長。如果這么做,混合所有制企業就能做好。

                       黨建工作還有一項重要的內容是把優秀企業家凝聚在黨組織周圍。企業家是企業的帶頭人,黨組織要關心和愛護企業家,激發和保護企業家精神,嚴管與厚愛并重。嚴管就是要求大家講政治守規矩,清正廉潔。厚愛,就是關愛企業家,關心他們的成長,當他們遇到困難和坎坷時,要給予熱心幫助,保護他們干事創業的積極性。中央提出“三個區分開來”,建立容錯糾錯機制,營造安心、安身、安業的環境,目的就是讓吃苦者不吃虧,流汗者不流淚,擔當作為者沒有后顧之憂。這才是對干部最大的支持和鼓勵。

                       黨組織要加大對年輕人的培養。企業后繼有人才能發展得下去。中國建材非常重視對年輕人的培訓和提拔,我們每年都要開設春秋兩季中青班,爭取把更多70后80后提拔到領導崗位上。2018年,我們還在國家行政學院辦了10期培訓,對三級以上領導班子做了系統培訓,培訓主要是學習習近平新時代中國特色社會主義思想和十九大精神,每次學習我也會去給大家講一次課。這些課程對大家有很大提高。其實,黨的工作并不是抽象的空洞的,而是具體的實際的,必須深入人心。

                       通過持續不斷地加強黨建,中國建材的政治氣象煥然一新。“兩材”重組后的中國建材之所以能夠順利發展,黨建工作起到了基礎性的作用,我也多次受邀到中組部、國資委的培訓班上介紹黨建經驗。地方政府領導實地走訪中國建材所屬企業后,對我們的黨建工作成效也十分贊賞,覺得地方國企真應該向央企學習。

                       中國建材的每一個工廠都配備了黨員活動室,里面有很多黨建類圖書,還有黨員寫的讀書筆記、學習體會。每次翻看那些記得密密麻麻的筆記,我都非常感慨,我們的基層黨員干部確實很在狀態,都在很用心地學習提高。在車間里,黨員先鋒崗的標牌被擦得锃亮,這個標牌是大家心里的模范標桿,能在先鋒崗上工作是莫大的榮耀。不只在國內市場,我去非洲等國外項目調研時,項目負責人很動情地跟我講,工地上苦臟累險的工作多,沖在最前面的大都是黨員,大家把做這些事當作責任,沒有一個人叫苦叫累。我聽了非常感動。我們的廣大黨員確實在一線起到了模范帶頭作用,黨組織和基層黨支部確實起到了戰斗堡壘作用。

                “五好黨支部”“黨員先鋒崗”授牌暨“黨建工作品牌”發布會

                       2018年6月,中國建材在泰安召開“五好黨支部”“黨員先鋒崗”授牌暨“黨建工作品牌”發布會,場面非常感人。泰安玻纖的員工編了一些節目穿插在活動中,大家的事跡非常感人。在那天的演講中,我講了一段肺腑之言,過去我們常常為我們的創新而感動,常常為我們的生產業績而感動,今天我們要由衷地為我們黨建工作取得的成績而感動,為我們自己而感動。

                玉蘭樹下談高質量發展

                       2018年3月25日,我跟北大國發院的陳春花教授有一場玉蘭樹下的對話。陳春花老師專門研究管理理論,被稱為“中國的女德魯克”。我們曾約定國發院玉蘭花開的時候,討論一下高質量發展階段企業該怎么做。很有意思的是,往年3月下旬玉蘭花就綻放了,但2018年春天天氣冷,進入3月下旬了還總不開花,整個學院都關心這個玉蘭花什么時候才能開。對話時間是提前定好的,但到了3月24日還不見花開,枝椏上掛的全是花骨朵,沒想到一晚上的功夫,玉蘭花就被風吹開了,3月25號對話那天滿樹的玉蘭竟都綻放了,繁花朵朵,微風吹來,花瓣雨飄飄灑灑,很是漂亮。

                       這場對話的主題是“中國企業的質量革命”。活動中,陳春花老師從管理學的角度出發,分析了高質量發展階段企業必須關注的重點內容以及亟需的能力,我主要是從企業實踐出發,講了高質量階段企業的發展戰略。我倆的演講和對話雖然角度不同,但其實是有互補性的,一個講理論,一個講實踐。陳春花老師之前曾聽過我幾次演講,有一次她跟我說:宋總,你的長項是以事說理,用故事和案例把道理講清楚,這就是你的風格。我說是的,企業人有企業人的特點,商學院里老師人才濟濟,缺的是有實踐經驗的企業家,我就實實在在講些案例和經驗體會,讓大家有收獲就行了。

                在北大國發院與陳春花教授對話

                       高質量發展這個話題很重要。因為進入到一個全新的發展階段,企業要如何適應,如何做調整,和之前的做法有什么不同,這都是需要解答的問題。改革開放40年,我們親歷了高速增長階段,這一階段解決了“有沒有”的問題,物質生活的豐富極大地滿足了社會需求,造就了中國世界第二大的經濟體量,2002年我國GDP首次突破10萬億元,2017年達到82.7萬億元,這是歷史性的跨越。

                       在高速增長階段,企業的發展思路也是圍繞速度和規模開展的。15年前,也就是國資委剛成立時,中國建材處于快速發展期和擴張期,我幾乎每個禮拜都去現場參加開工奠基或峻工投產。高速增長階段的的確確造就了我國眾多的大企業集團,像中國建材15年前還很弱小,現在已是全球最大的建材制造商、全球最大的建材工程服務商。

                       一轉眼,我國絕大多數產業開始出現過剩,智能化時代來臨了,我國的資源和環境也產生了瓶頸,一些低成本優勢正在消失,這些變化和挑戰使我們過去的速度和規模型經濟不可持續,當務之急就是解決“好不好”的問題。所以,國家的經濟政策從“三駕馬車”的需求拉動調整到供給側結構性改革,從高速增長調整到高質量發展,從重視速度規模轉向重視質量效益,從要素驅動轉向創新驅動。放眼全球各國,經過高速發展后能快速轉向高質量發展的國家,大多轉型比較成功,避免了掉入“中等收入陷阱”。

                       企業的發展目標和發展思路是和經濟環境密切相關的。在外部環境發生巨大變化的時代,企業也應做出調整,從過去的高速增長目標導向轉向高質量發展目標導向。在高速增長階段,企業不得不跑起來,不跑就沒有機會,而在高質量發展階段,我們就不能再像以前那樣只顧“快跑”了,而是要學會“正步走”,重視企業的質量效益和穩健可持續發展。

                       企業要轉向高質量發展。那么如何才能稱得上高質量呢?在高質量發展階段,我們要做優做強做大,要打造具有全球競爭力的世界一流企業。那么什么是世界一流呢?在那天的演講中,我分享了自己的看法。

                       我覺得,企業要在四個方面做到高質量,一是企業結構和運行的高質量,二是技術素質和創新能力的高質量,三是產品和服務的高質量,四是組織和團隊的高質量。關于世界一流,我認為應有四個標準:一是創新能力和技術一流,企業最重要的是創新能力,最核心的是技術,要有“金剛鉆”;二是效益一流,創造良好利潤是企業的出發點,也是重要目標;三是經營和管理一流,企業要提升盈利能力和管理水平,確保健康持續經營,不能“按下葫蘆浮起瓢”;四是品牌和國際競爭力一流,企業在全球市場中要提升品牌知名度,打造良好美譽度,增強核心競爭力。

                       要實現高質量發展和世界一流的目標,就要明確企業的發展戰略和要采取的措施。拿中國建材來說,我們是一家在高速增長階段快速壯大起來的企業,進入高質量發展階段,我們對企業的發展戰略做了重新的思考規劃。我總結了一個“335”的思路,分別是三步走、三件事、五措施。

                       中國建材的目標是“三步走”:到2020年,實現營業收入3500億元、利潤總額200億元,基本建成具有全球競爭力的世界一流企業;到2035年,營業收入翻一番、利潤總額500億元左右,全面建成具有全球競爭力的世界一流企業;到2050年,營業收入超萬億、利潤總額上千億,成為超世界一流、受世界尊敬的偉大企業。我希望,通過一代代中國建材人的不懈努力,我們能把中國建材建設成一家享譽世界的百年老店。

                       有三個觀點是我做企業中很在意的。第一個是穩健中求進步。這是李嘉誠先生90歲時給公司寫的告別信里的一句話,我覺得這句話非常重要。因為經歷了40年改革開放,我國發展出很多大企業,到2020年我們的世界500強企業數量有可能超過美國,但我們不能為大而大,而是要保持穩健經營,讓大象也能跳起舞來。第二個是發展中求質量。我們不能滿足于造產品,而要滿足于把產品造到世界最好,發揚工匠精神,打造更多隱形冠軍。第三個是變革中求創新。在清朝時,我們錯過了工業革命;上世紀60年代,我們錯過了半導體發展的黃金期,導致落后于日本;現在我們進入一個創新時代,互聯網、大數據、基因工程、新材料等領域的創新層出不窮,我們要抓住新一輪機遇,努力實現趕超。

                       關于如何實現高質量發展,我提出五個措施:

                       第一是做強主業。關于多元化和專業化,一直以來都有不同看法,我認為大多數企業還得專業化,因為人的精力有限,企業的財力有限,不能盲目鋪攤子。帕卡德定律講到,人才成長速度跟不上企業成長速度,企業很快會衰敗;面臨的機遇太多,企業也可能會衰敗;很多企業失敗并不是不創新,而是戰線拉得過長。中國建材的做法是業務歸核化,主攻水泥、新材料、國際工程三個業務,其他業務要逐漸砍掉。

                       第二是瘦身健體。日本企業叫精健化,就是減少企業的管理層級,調整優化業務結構、組織結構和人員結構。中國建材過去三年壓減20%的企業,未來三年還要繼續壓減20%,確保企業提質增效。我們正全力以赴做這項工作。

                       第三是強化管理。企業要靠管理出效益,靠管理降成本,這是管理者必須具備的基本功。在管理里,很重要的是增加協同效應,因為我們是大集團,要破除谷倉效應,不能只有垂直性管理,還應該有橫向的協同合作,這樣能夠減少內部競爭,降低成本。

                       第四是創新轉型。中國建材一直是把創新驅動放在戰略之首,通過持續創新,不斷培育新的發展動能,增強企業核心競爭力。轉型就是我常講的實現企業的高端化、智能化、綠色化、國際化。

                       第五是機制革命。就是充分調動員工積極性,增強企業向心力和凝聚力,尤其作為國企來說,要建立有效機制,使企業成為社會、股東、員工的共享平臺,構建企業干部員工利益和企業效益之間正相關的關系,使企業煥發新的活力。

                       玉蘭樹下的那場對話很有意義,舉辦得也成功,而且因為玉蘭花的點綴讓活動增添了許多浪漫色彩。對話現場,騰訊搜狐等幾大門戶網站進行了現場直播,北大的很多學生也聞香而動、聞聲而來。無論線上還是線下,大家都感覺很過癮,因為既欣賞了玉蘭的美景,又收獲了思想的智慧。

                做有品格的企業

                       中國建材是一家注重品格培養的企業。什么叫品格?我一直認為,企業不是冰冷的經濟組織,它是人格化的,有自己的思想、自己的情感、自己的風骨。人有品格,企業也有品格。到底企業的品格包括哪些呢?2017年末,我寫了篇文章《企業的品格》專門探討這個問題。企業品格,說白了,就是企業在經營活動和社會交往中體現的品質、格局和作風,也可以說是集企業理念、文化和行為于一體的企業形象。我覺得做有品格的企業,有四點很重要:環境保護、熱心公益、關心員工、世界公民。

                       在企業的品格里,我把環境保護放在了第一位,因為這是關系人類命運的大事,企業責無旁貸。上世紀70年代,人類認識到能源和資源的不可持續性,提出了可持續發展的理念,但后來發現,人類遇到的最大的問題不是發展極限,而是生存極限,即全球氣候問題。據科學家預測,從1750年工業革命到2100年,全球氣溫上升幅度不得超過2攝氏度,到目前為止地球升溫已超過1度,如果不加控制,到本世紀末,全球氣溫可能上升4~5度,后果不堪設想。

                參加世界氣候變化大會并受邀在三場重要邊會上發表演講

                       2015年底,全球氣候變化大會在巴黎召開,大會通過了旨在拯救人類未來的巴黎協定,各方承諾將加強對氣候變暖的全球應對。我作為企業代表參加了那次氣候大會,并在大會上做了三場演講,分享了中國企業在應對全球氣候變化方面的觀點和做法。

                       不少企業認為,做企業的人只要埋頭做好生產經營的本分就夠了,氣候環境這類問題與自己無關。但是要知道,如果環境保護做不好,造成的影響將是不可逆的。人類有的錯誤可以犯,犯了可能還有機會改正,但有些錯誤絕不能犯,犯了以后大自然不會給我們改正的機會。像氣候變暖以及霧霾、土壤和水質污染等環保問題如果解決不好,就會殃及子孫后代。2013年在一個“建設美麗中國”的沙龍活動上,我說,為了大街上人們能自由地呼吸,為了屋檐下孩子們的歡顏,企業應當全力以赴,如果環境保證不了,空氣保證不了,其他就都沒有意義了,很多媒體援引了這些話。

                       中國建材是全球最大的建材制造商,我們深知在應對氣候變化方面應承擔更多責任。這些年來,我們在企業經營和發展要素中,始終堅持環境、安全、質量、技術、成本的價值排序。有人問我,宋總,做企業哪能不重視成本啊。其實我們很重視成本等因素,但同時也認為保護環境比降低成本更重要,如果環境保護不達標寧可關掉工廠。我們在生產中秉持三原則:一是工廠所用原料盡量采用城市和工業固體廢棄物,二是生產過程中要做到零排放,三是生產的產品要綠色健康。這些原則是我20年前在北新提出的,中國建材也一直堅持這些做法,得到了社會各界的廣泛認同。

                       企業品格的第二點是熱心公益,包括抗險救災、扶貧、幫助弱勢群體等等,這也是中國建材多年來一直努力做的事情。

                       作為一家央企,在發生自然災害時,中國建材都是不計代價、不計成本,全力以赴參加救援和災后重建。記得2008年5月12日汶川大地震時,我們正在開集團辦公會,忽然接到成都企業的電話,說當地發生了地震,工廠建筑和裝備受到破壞,但損失不大。很快,我們從新聞上得知了地震的嚴重程度,集團第一時間召開緊急會議,決定捐助300套輕型房屋,我們2005年曾為東南亞海嘯災區做過援助,知道災區最需要這種房屋。

                       那次災難中,中國建材是第一個捐助安置房屋的企業。我和國資委領導等一行人趕到德陽鎮。一路上余震不斷,最大的一次震級達到5.2級,人都站不穩。漢旺鎮當時遍地瓦礫,馬路上都是大縫,遠處的山頭都變禿了,樹木被震得掉落下來,整個情形慘不忍睹。后來我們給受災嚴重的四川德陽趕制了500套房子,由北新集團承建。

                建設北川中聯水泥項目支援災后重建

                       我們還在北川和安縣建了兩個水泥廠,這是當地震后首批重建大型項目。兩個工廠開工時我都在現場,北川工廠開工趕上瓢潑大雨,奠基時大家渾身裹滿泥水。我們還在都江堰建了一家上萬平方米的醫院,解決了災區人民看病難的難題;在青白江地區建造了幾百套新型房屋綠色小鎮。這些舉動受到社會各界的肯定。而在后方,中國建材員工自發捐贈3000多萬元,涓涓細流匯聚起我們對災區人民的大愛。在之后的玉樹地震、九寨溝地震等災害中,中國建材都在第一時間做出反應,派出救援隊幫助災區人民恢復家園。

                       除了災后救援,中國建材還在扶貧方面下了很大力氣。我們在安徽石臺、寧夏涇源、云南昭通的5個對口縣區,全力幫助百姓脫貧致富。安徽石臺縣是中國建材最早的定點幫扶對象,我們不僅捐助資金,還從城市建設等方面給予幫助。石臺縣有一條河,因木橋年久失修,下雨天常有孩子不慎落水,中國建材花300萬元建設了一座水泥橋,取名“科技橋”,我們還為縣城和家家戶戶的院子鋪設了水泥路,當地人稱之為“幸福路”。為了幫助農戶發家致富,中國建材打造了電商平臺“荷包蛋”,讓當地農產品快速銷往全國,我們的員工也經常從平臺上購買肉蛋等產品,農民們非常開心。此外,我們還選派優秀的年輕干部去做村官。當地條件艱苦,按規定只派1名干部就可以,但我們派了10名。我的想法是,這些干部一來能幫助當地發展,二來對他們個人也是個鍛煉。這些年輕人多在城里長大,缺少農村生活的人生課程,做村官對他們的成長非常有幫助。

                       寧夏涇源縣位于六盤山地區,當年紅軍長征時毛主席在那里曾寫下《清平樂·六盤山》的壯麗詩篇。中國建材在靖遠縣開展了大量的扶貧工作,在楊嶺村等地開展了多個投資和建設項目。后來我專門去了涇源縣,看了我們在當地的扶貧項目,給楊嶺小學的孩子們送去棉衣、文具等用品,另外也想研究有沒有好的脫貧項目。我們了解到,當地近幾年發展起了畜牧業,家家戶戶養澳洲安格斯牛。這個牛是肉牛,由縣里引進賣給農戶,農戶養到一定程度后交由催肥場統一養肥,之后供應市場。我們決定幫著建造催肥場,修建道路并蓋起谷料場,我們所做的努力都是希望幫助當地老百姓盡快脫貧致富。

                       關心員工也是企業的重要品格。我認為,有品格的企業是善待員工的企業,是能讓員工樂生的企業。中國建材能在短短數年間成為全球規模最大的建材企業,在多個領域引領世界建材行業的發展,在2008年金融海嘯和新常態的挑戰下穩步發展,關鍵原因就是不斷發現、吸引、培養人才,有一支優秀的人才隊伍。

                       喜劇大師卓別林主演的電影《摩登時代》里,工人都像機器一樣工作,那是工業革命時期的情景。今天,企業管理已進入了人本時代。員工不是機器,不能只是干活、吃飯、拿獎金,大家要有共同愿景,能在企業的平臺上充分發揮聰明才智,實現人生價值。

                開展讀書會活動

                       怎樣讓員工實現發展呢?我一直比較推崇建立學習型組織,這一理論是美國學者彼得·圣吉提出的,他的《第五項修煉》在全球暢銷多年。2017年,新版《第五項修煉》在中國出版,彼得·圣吉邀我為新書寫推薦序,在他看來,我是學習型組織理論的“鐵粉”,也是個成功的實踐者。想想確實是這樣,我帶領的企業包括主持的董事會都致力于建設學習型組織。從中國建材來說,建立學習型組織是企業眾志成城和成為世界500強企業的秘訣。

                       中國建材每個月都會召開經營分析會,每次開會,各單位負責人都得自報KPI,數字擺在明面上,大家你追我趕,唯恐落后。國企里不少干部原來是做行政出身,習慣于定性說問題,經過訓練,都學會了用數字說話,KPI背得滾瓜爛熟。民企出身的干部也有壓力,從前大家掙多花多,掙少花少,現在業績大排隊,做得好臉上有光,做不好就感覺掛不住了。所以,不少人感慨道:在中國建材干活,“臉”比“錢”更重要。

                       除了經營分析會,中國建材還有半年會、年會、干部談心會等重要會議,會上我一般會跟大家講1~2小時的話,講話內容主要是總結工作、分析形勢、交流思想,大家也會深度溝通。通過團隊互動學習,大家統一了思想,加深了對戰略思路的理解。我跟大家說,中國建材這些會議是個大課堂,里面的學問很深,如果能堅持參加3年以上,就相當于MBA畢業了。

                       中國建材對讀書學習和培訓工作一貫重視。在企業里,我一直提倡多讀書,集團每年都會舉辦讀書會活動,辦公樓里設置了讀書角,我每年都會推薦幾本書發給大家。其實,我本身就喜歡讀書。剛來北京時,我行李箱里塞滿了書,工作后每個周末都會去當時的北京外文書店看書,工資也大都用于買書,走上領導崗位后也是書不離手,近些年還幾次去總裁讀書會分享讀書心得。可以說,讓干部員工多讀書多學習成了一種管理偏好,我常掛在嘴邊的話就是“把時間用在學習上,把心思用在工作上”。員工培訓也非常重要。我做一把手這些年,北新和中國建材先后輸送了大批干部到北大、清華、南開等一流大學學習,近年來還在國家行政學院開設中青干部培訓班。通過培訓,干部們不僅提高了素質和能力,還增進了知識和友誼,這是破除谷倉效應的好方法。

                “小兩材”合并完成后開展“在一起、再出發”拓展訓練

                       企業還要通過開展拓展訓練和文體活動,讓員工鍛煉身心,愉悅精神,增強團隊意識。中國建材定期舉辦的員工拓展訓練效果很好,受到大家的歡迎。“兩材”重組之后,集團和股份公司舉辦了“在一起,再出發”的拓展訓練,我和曹江林也加入其中,和干部員工互助互動,其樂融融,一起度過了難忘的時光,大家生龍活虎的狀態讓我很受感染。此外,我們每年的籃球、乒乓球、羽毛球比賽也都辦成了品牌活動。

                       企業品格的最后一項是世界公民。現在中國進入全球化時代,我們的企業究竟要給全世界呈現怎樣的形象,能不能被其他國家和地區所接納,這是需要思考的問題。我認為,在“一帶一路”走出去過程中,中國企業要把自己和世界融為一體,遵守所在國的法律法規,尊重當地的文化習俗,熱心當地的公益事業,堅持“真、實、親、誠”的文化,這樣無論走到哪里,大家都會喜歡我們。

                到中國建材贊比亞工業園捐建的學校看望師生

                       中國建材到非洲等地做項目都是先幫助當地發展,譬如在贊比亞投資建材工業園時,先為當地打了水井,出資150萬美元捐建了一所醫院和一所小學,還在艾滋病日向贊比亞艾滋預防組織捐贈,當地的酋長和老百姓都非常感動,覺得中國公司特別友好。2017年6月,我去我們捐建的學校看望師生,給170多個孩子帶去了足球、書包等禮物,孩子們特別高興,合唱了一首歌曲,大意是:手挽手心連心,我們和中建材是一家人。當童聲一響起來,我的眼眶濕潤了,雖然語言不通,但孩子們純真的笑容和天籟般的聲音深深打動了我。

                       在贊比亞期間,我跟贊比亞副總統講起中國建材“為當地經濟做貢獻、與當地企業合作、為當地人民服務”的走出去三原則,他聽完高興地說:“這我就放心了。我們歡迎中資企業來贊比亞,但又擔心本地企業被擠垮,像中國建材這樣的企業,我們非常支持。”三原則其實是我2006年提出的,當時中國建材在土耳其承建了一個大型水泥工程,做項目時我們把基建部分外包給當地公司,項目完工后皆大歡喜。我國駐土耳其經濟參贊對我說,如果中國企業都這么做,走出去就更順利了。

                       在走出去過程中,如何與發達國家大企業相處是個大問題。我主張,獨行快眾行遠,中國企業要與跨國公司合作,聯合起來共同開發第三方市場,不是我來趕你走,而是互相取長補短,大家一起做。中國建材和法國的施耐德共同開發非洲市場,和日本三菱商事共同開發南亞市場,和丹麥史密斯共同安裝全世界的水泥成套裝備,這些項目做得都很好。

                       中國建材是一家很有特點的企業,我們認為堅持那些和企業眼前利益無關,甚至會影響眼前利益的品格至關重要。我參加過不少社會責任方面的論壇,有一次以“站在道德高地做企業”為題進行了演講。我認為,做企業一定要問問道德高地在哪里,《論語》中講“德不孤,必有鄰”,一個企業要有高尚的品格,有厚重的道德,才能凝聚力量,才能穩定發展,才能得到大家的尊重和愛戴。我曾跟領導匯報過這些想法,我說中國建材做很多事并沒有想能得到什么回報,因為那是我們應該做的,但反過來說,老話講“但行好事,莫問前程”,而我們所做的工作又都得到了回報,得到了廣泛支持。看來,多做好事還是不吃虧的。

                一切源于責任

                       一個人的生命是有限的,現在回想起來,我在企業已經整整39年了,在央企做一把手也已經16年了——做央企一把手這么長時間的央企領導人可能只有我一個人。中間有5年時間,我還同時做了國藥董事長。其實做企業的這些年有很多離開的機會,但我總覺得我更適合中國建材,更了解中國建材,我自己難以割舍,常常覺得這個企業就像我的一個孩子,一點點撫養大,個中的情感別人很難理解。

                       這么多年經常有人問我,宋總,你還在建材啊?還在做企業啊?我回答說,是啊,我還在建材,做企業挺好的呀。很多人以為我有什么遠大的目標,其實我是一個隨遇而安的人,我崇尚一生做好一件事,能把一件事扎扎實實做好就滿足了。

                       回過頭來看,我在企業里的幾次“出場”好像都與困難有關。不管是最初做銷售員,還是后來做副廠長、廠長,包括到中新集團做總經理,去國藥任職等等,一路走過來,都是因為企業遇到了一些困難,需要一個負責任的人去做,這時我就會出現。我常想,這可能就是我的宿命。

                       大家說,宋總你是不是特別喜歡做企業?我說,一開始也談不上多么喜歡,因為大學畢業的時候,我從來沒想過會去做企業,但是既然做了就一路堅持了下來,在這個過程中慢慢培養起了興趣。

                       關于改革也是這樣,不少人把我看作是改革的癡迷者,其實我并不是天生喜歡改革,每次改革都是被迫的,改革意味著變化,意味著利益再分配,往往伴隨著傷痛和眼淚。

                       我覺得,一切都源于責任。當年去做銷售員,是因為產品堆在倉庫里賣不出去,大家沒活干,我當時是技術員,覺得建筑材料由懂技術的內行去推銷可能更好賣,于是就自告奮勇做了銷售員。

                       后來,工廠揭不開鍋,我做了廠長。我知道那是個苦差事,但是我還是硬著頭皮做下去,最后帶著北新背水一戰,一點點啃硬骨頭,度過資金危機,實現A股上市,今天成了全球最大的石膏板公司。

                       到中國建材當總經理同樣是個苦差事。那時企業債主臨門,但上級選擇了我,我只能毅然決然地進入“彈坑”,之后推動海外上市,發起水泥行業聯合重組。同時擔任國藥董事長期間,把兩家企業先后帶入世界500強。在這之后,又推動了“兩材”重組,“兩材”重組是有難度的,畢竟兩家企業競爭多年,要走到一起談何容易。但我一點點做工作,將心比心,一碗水端平,兩家企業迅速成為一家人。

                       在做企業的過程中,我遇到了不少的困難。記得有一次跟愛爾蘭CRH水泥董事長阿爾伯特聊起在市場健康化方面遇到的一些困難,他用丘吉爾的一句名言來勉勵我,電影《至暗時刻》里也有這句名言。原話是“Never,never,never,never give up”,意思是,永遠永遠永遠永遠不要放棄。我很受感染。

                       從不輕言放棄,這是我的性格特質。很多人只看到我溫和的一面,沒有看到我內心堅忍和堅毅的一面、堅持和堅守的一面。我覺得是我的這個性格,讓我做成了一些事情,包括北新建材、中國建材和國藥,如果不是堅持,這些企業不會有今天的成績,甚至北新建材和中國建材可能早就不存在了。

                       責任感是企業領導人的基本特質,不擔當不負責任就不會有人跟著你干。艾森豪威爾將軍講過,領導就是有好處給大家,有責任自己扛。這句話對我影響挺大的。有時社會上會把企業一把手叫老大,雖然不貼切,但也不無道理。其實家族里老大的責任就是照顧好兄弟姐妹,從這個意義上,企業的領導人應有做家里老大的情懷,老大得多承擔。

                       做企業領導人要人格厚重,明代思想家呂坤講過,深沉厚重是第一等資質,磊落豪情是第二等資質,聰明才辯是第三等資質,因此我也常想,做領導就要人格厚重,不是要比別人豪氣聰明,而是要有包容心。

                       2018年年初,央視財經人物周刊的記者到我家拍片子,發現我家的房子小小的,感覺很驚訝。在他們看來,央企領導人一定住得很寬裕,他們還對我家書架上的各種書感興趣,覺得像個小圖書館。那部片子不僅講述了我的企業經歷,還夾雜了大量的內心獨白,片中細膩的故事情節打動了很多觀眾,有人評價說,沒想到國企領導人這樣甘于淡泊,平易近人。也有人問我,宋總這些年你究竟得到了些什么?

                       記得我在北新工作時,北京市每年都要用優惠價獎勵部分優秀企業的一把手。因為我當廠長時企業做得不錯,在北京市有一定知名度,有一次上級獎勵我一套260平方米的房子,我把房子轉給了當時的常務副總。還有一次獎勵我一套220平方米的房子,我就要求把它分成兩小套,獎勵給企業的技術創新人員。那時獎勵一把手的那些房子其他人都要了,只有我一個人把這些房子當成企業的資源分給了大家。當時大家也覺得宋志平怪怪的,怎么能把獎勵給自己的房子分給別人呢?!

                       為什么會這樣做?我的回答是,企業的事情是大家做的,我只不過是一個領頭人,有好處應該先考慮大家。那時候中新集團也時興獎勵制度,我做廠長的第一年,因為工作做得好,獎勵了我27萬元的承包獎。我把27萬元的支票給了財務,說把這些錢作為基金獎勵給職工,不要給我了。當時大家都很感動,說這是獎勵你個人的,怎么能入到公家賬里?我說,還是按我說的辦吧。

                       還有一次,北京上地的中關村開發區獎勵我10萬元,我把這些錢都買成玩具和圖書送給了托兒所。到了中國建材,企業上市的時候搞股票增值權,當時的股票價值比較高,我的股票增值權如果兌現會是一大筆錢,后來按照國資委的新要求都注銷了。我覺得,做國有企業的領導人就應該這樣做。

                       以前國資委領導問過我:志平,你覺得做國有企業領導人待遇怎么樣啊?我說,可以了,國家給我們的還行,我們沒有必要去跟外資、民營的企業家比。不過,我也提出,國資委是央企領導人的家,是大家傾訴的地方,要關心和愛護國有企業家,我還希望給大家辦一張醫療卡,這樣看病能方便些。其實我這么多年沒住過一天醫院,有次發高燒去醫院,在大廳里坐著小板凳輸了幾天液,那次心里有一些感觸。

                       這些年,上級和社會上給了我不少榮謄,我先后當選為黨的十五大和十八大代表,榮獲全國勞模和袁寶華企業管理金獎,還榮獲財富雜志中文版年度商人。2008年汶川大地震時,我帶領建材的干部去前線抗震救災,記得國資委領導說,志平是地還在抖動的時候就去抗震了,如果央企領導人要評一個英模的話,就評志平。我聽后很感動。

                       在做企業的同時,多年來我把自己的管理經驗、人生感悟歸納起來,分享給企業同仁和學校學員。其實我在北新當廠長時,就經常到北大、清華、政法大學、北方交大等學校,去給學生們講一些企業的事情,后來一直堅持下來,到現在快30年了。

                       2006年在珠海舉辦的國資委央企負責人會上,我第一次給央企領導人講課,從那時候到現在也有十幾年了。后來我常去國資委大連高級經理學院講課,我被學院聘為教授,每個季度給央企領導干部培訓班講一次,受到大家的歡迎。有一次上課,臺底下坐了100多名學員,課程評分我竟然得了滿分,后來校長給我發短信說:祝賀宋總,我們這里從來沒有老師被打過滿分。

                       我在國家行政學院也是兼職教授,給學員們講了很多年的課。中央黨校國資委分校每年的春季班和秋季班、中央黨校教育學院,我也常受邀去講課。除此之外,我在北大光華管理學院和國發院每年講一次課;在政法大學,我作為MBA教授定期授課。

                       這些年我還寫了幾本關于企業改革和管理的書,這些書都是緊扣企業實際,有點像我的工作體會和經驗總結,沒有高深的理論,比較通俗直白,適合企業的經營管理者閱讀。

                       很多人對我什么時候寫書感興趣,覺得我那么忙,哪來的時間寫作呢。實際上,我一般晚上10點開始看書,看兩個小時,12點以后,夜深人靜了,我就開始寫作,有時一寫就是兩三個小時,早晨我都是六七點起床,常常一晚上只睡4個小時,5個小時就算多的了,多年都是這樣過來的。

                       我平時都是忙于工作,有時周六日到學校去講課,而工作之余的時間基本都用在讀書、寫作和思考上,這就是我生活的全部。這些年,我沒有休過一次年假,也幾乎沒休過周末,尤其是同時擔任國藥董事長那5年,終日往返于建材和國藥的企業之間。

                       在北大講課的時候,課余時間我喜歡到未名湖周遭走一走,望著美麗的湖水、湖畔的垂柳和遠處的博雅塔,感覺寧靜而又舒暢。據說當年為這個湖起名字時,北大的校長頗費了一番腦筋,各種名字比來比去無法定奪,后來干脆叫了未名湖。我經常想,中國的國有企業家也有點像這未名湖,他們創造了美好的事業,但從不需要耀眼的名字。

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                媒體報道鏈接:

                中國建材雜志連載:宋志平講述:我的改革心路(五)

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