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                媒體報道

                中國建材雜志:宋志平講述:我的改革心路(四)

                來源:CNBM發布時間:

                編者按:中國改革開放的40年,創造了人類歷史上前所未有的發展奇跡,也鑄煉了一批勇于擔當、理想閎闊的企業家。這些銳意進取的企業家,作為改革無先路可尋的探索者、先鋒官,視覺敏銳、勇往直前,取得了一系列輝煌成就。中國建材集團董事長、黨委書記宋志平,就是這其中的一位。他1979年入職,從一名普通技術員做起,一步步成長為央企負責人,并帶領兩家央企進入世界500強之列。作為改革開放40年的親歷者和參與者,他的個人經歷也正是這一段波瀾壯闊改革歷程的縮影。應《中國建材》雜志之邀,宋志平董事長講述了他近40年的改革故事和心路歷程。雜志從2018年第4期開始,長文連載,共同分享他的改革歲月。


                混改試點

                十八屆三中全會一錘定音我懸著的心落地了

                       2012年11月8日,我作為中共十八大代表又一次參加了黨的代表大會,上一次是15前的1997年參加中共十五大。十八大是一次具有劃時代意義的重要會議,對國企改革做了系統全面的部署,提出了方向指引。

                2012年11月8日,參加中國共產黨第十八次全國代表大會

                       十八大以前,差不多10年左右的時間里,國企改革一度比較沉寂。因為中國的國企改革在2003年、2004年的時候遇到了一些困難,當時抓大放小,地方上中小企業不少做了管理層收購,過程中存在賤買國有資產的行為,所以當時發生了“郎顧之爭”。由于有了國有資產流失這樣一個說法,使得后來大家對改革有所顧忌,所以很長一段時間,國企改革基本處在停滯狀態。

                       恰恰在那個背景下,中國建材2006年在水泥行業啟動了大規模的聯合重組。一時間社會上議論紛紛,隨時都會有人說:“沒有好處的事,你們為什么干呢?”那段時間中國建材的壓力是巨大的,大家都認為和民營企業合作有風險,我個人也知道,但是在充分競爭領域,不跟民營企業合作是不現實的,尤其像水泥這種有銷售周期和銷售半徑的行業,整合民營企業回避不了。后來國藥與民營藥店的大規模整合也是一樣,政治風險如影隨形,揮之不去。

                       黨的十八屆三中全會一錘定音,肯定了我們的改革,我心里的一塊大石頭終于落地了。這次會議通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》,提出60項336條改革意見,其中把國企改革列為重點改革之一,強調積極發展混合所有制,而且把混合所有制提到“我國基本經濟制度重要實現形式”的高度。“決定”對于國有企業來講如春風雨露,大家都覺得國企改革又要重新啟動了,改革要再出發。

                       有位老領導給我打電話說:“志平,混合所有制不是你一直提倡的嘛,都寫入三中全會了。”我想一切都因為規律,正確的邏輯只有一個,研究來研究去一定會走到同一條道上。

                       我原來出版過《央企市營》這本書,講的就是這些道理。混合所有制全國不少企業都在搞,但是像中國建材和國藥這么成規模、有章法地去做的企業并不多。十八屆三中全會對混合所有制的肯定,既充分認可了我們過去多年的工作,也指明了下一步國企改革的方向或者說是突破口。

                       圍繞貫徹落實三中全會精神、發展混合所有制,全國展開了熱烈討論,各省出臺了很多條例。因為中國建材是改革先鋒,我又是中國企業改革與發展研究會會長,當時中國建材辦公樓里,國資委、財政部、發改委以及兄弟企業都來進行過改革研討,我們熱情地接待了一批又一批調研者、取經者,大家對改革充滿了憧憬。那個情景深深留在我的記憶里。

                2014年參加央視《對話》“嘗鮮混合所有制”

                       2014年1月,中央電視臺《對話》欄目做了一期節目,取名“嘗鮮混合所有制”。節目中,我把中國建材發展混合所有制的情況向全國觀眾進行了介紹,也澄清了關于國企壟斷、國企領導人“旱澇保收”等誤解。那場對話在社會上引起不小的反響,對普及混合所有制理念、推動混合所有制改革起到了一定作用。“兩會”期間,中央電視臺又重播了這期節目。

                       2014年7月,國資委推出首批四項改革試點,分別是國有資本投資公司試點、混合所有制經濟試點、董事會授權試點、向央企派駐紀檢組試點。其中,混合所有制試點單位僅有兩家,一家是中國建材,一家是我剛卸任不久的國藥,所以我特別高興。另外,兩家企業還都入選了董事會授權試點,成為央企里的“雙試點”企業。

                       回想起來,1994年我做廠長時,北新就是國家“百戶試點”單位,時隔20年,中國建材又成為試點企業,這也讓我感慨萬千。記得“百戶試點”時我們志在建立現代企業制度,現在的混合所有制試點主要探索公有經濟與非公經濟的融合,發展壯大國有經濟,讓混合所有制企業獲得市場活力。這些年來,國企改革始終不斷探索,我也在改革的道路上從黑發人變成了白發人,有國資委人員評價說“宋總20年來一直在改革”。

                       做混合所有制試點,我認為應當“走出去,請進來”,所以我在中國建材組織成立了改革領導小組,并帶著小組成員拜訪了上海國資委,到上海綠地、中聯重科、浙江物產等企業調研學習,了解他們在混合所有制改革中的做法。通過調研和學習,我發現發展混合所有制并不是一件簡單的事,過程中需要克服很多難點,這引發了我的思考。

                       在總結以往改革實踐的同時,我在中國建材提出了“混得適度、混得規范、混出效果”的混改原則和“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字方針。我的想法是,我們既然要做混改試點,就要為改革探索出成果、總結出經驗。國企改革是個細致活,不僅要有熱情,還要做得規范穩妥,要經得住時間的考驗。很多媒體報道了我的這些觀點。

                       后來,國家提出改革要穩步推進,不能一哄而上,國務院成立國有企業改革領導小組,推出了國有企業改革的指導意見以及諸多配套細則,也就是“1+N”文件,要求按照文件精神進行改革。在這個過程里,中國建材又新添了2項試點,一個是中國建材與中材的合并入選央企兼并重組試點,一個是旗下中材電瓷入選十大員工持股試點企業。這樣一來,中國建材就成為4項改革試點單位。可以說,在國資系統的國企改革里,中國建材一直是一面旗幟。

                       在整個試點過程中,中國建材做了大量認真細致的工作,每項試點都得到了國資委的表揚。2017年,在京西賓館召開的全國國有企業改革座談會上,4家央企進行了現場交流,中國建材是其中之一。馬凱同志聽后非常高興,對我們的改革工作給予了肯定。肖亞慶同志在國務院常務辦公會上報告央企重組工作時也表揚了中國建材。

                       我經常跟干部員工們講,要時刻牢記我們是一家“草根央企”,基礎差、底子薄,要時刻牢記我們處在充分競爭行業,我們面臨的市場競爭可以說是央企里最為激烈的。即便這樣,我們還能夠快速發展,遇到問題不怕,遇到困難不懼,靠的是什么?靠的就是一路改革創新的偉大精神,這種精神永遠都不能丟。

                混合所有制不是簡單的一混了之

                       混合所有制不是一個新概念,如果追溯起來,我國1956年搞的公私合營就是混合所有制,當時就是在資本家的私有企業里加入公股,然后進行共同管理。后來的中外合資企業其實也是混合所有制。雖然提法不一樣,但實際內容是相同的。

                       最早提出混合的概念是在十四屆三中全會上,那時候我們就意識到,在我國的經濟生活中有國有企業、民營企業、外資企業,因而一定會出現交叉持股的企業形態。到十五大的時候,混合所有制經濟的概念被正式提出來。十八屆三中全會關于混合所有制的提法是革命性的,其中明確了兩點:第一,混合是國有資本、集體資本、非公有資本的交叉持股、相互融合,國有資本之間交叉持股不叫混合所有制;再一個,混合所有制是我國基本經濟制度的重要實現形式,這是我們經過幾十年反復驗證得出的結論,三中全會把它深化了、升華了,形成理論上的巨大創新。

                       對于混合所有制,社會上有些偏頗認識,覺得混合到底是誰混誰啊,誰吃誰啊,國有企業和民營企業也各懷疑慮。國有企業擔心民營企業“螞蟻搬家”,會把國有資產“蠶食”掉。民營企業擔心的是,本來在體制外好好的,混合后國企行政化的那套東西會跟著進來,民營資本也會被“國營化”。

                       我當時給大家講了一個道理,我說混合所有制的特點是融合,不是把非公資本國有化,也不是把國有資本私有化,不存在你吃掉我、我吃掉你的問題,在混合所有制企業里,國有股權和非公股權都是平等股東,大家都以股權說話。我有個比喻,混合所有制就像一杯茶水,水可能是國企的,茶葉可能是民企的,但變成茶水后就沒必要非得分清楚什么是茶、什么是水,因為已經高度融合在一起了。

                       2005年,我在清華大學演講時就提出了“國民共進”的觀點,主張國有企業和民營企業互惠互利、共同前進。“郎顧之爭”的時候有“民進國退”的說法,搞混合所有制時,“國進民退”風聲再起。實際上,兩種說法都不對,國有和民營不應撕裂開,而應充分混合,實現國民共進。2014年我出了本書《國民共進》,講的就是這個邏輯,一度對推進混合所有制起到些作用。國資委領導看了之后說,宋志平提的這個“國民共進”好。

                2014年7月25日,發展混合所有制經濟暨《國民共進》新書發布座談會

                       大家都知道混改,到底怎么做呢?在長期的混改實踐中,中國建材探索出一種 “三七模式”,分“正三七”和“倒三七”兩種股權結構。

                       “正三七”指的是中國建材持有核心上市公司的股份不低于30%,其他其他投資機構及流通股不超過70%。比如在中國建材股份這家香港上市公司中,中國建材集團持有42%的股份,其余是社會資本。這樣做一來可以把控制權拿在手里,確保大股東地位,二來可以多募集資金。在上市公司股權結構中,我不主張一股獨大。什么是一股獨大?就是除中國建材之外全是散戶。我的理念是,在相對控股、第一大股東、三分之一多數等基本前提下,引入第二股東、第三股東,形成積極的股東結構。

                       在中國建材股份下屬的混合所有制企業里,我們持股70%,給機構投資人和原創業者留30%的股份,也就是“倒三七”。這一模式確保了上市公司有更多利潤,有利潤才有市值,股價才能升高,股價高了才能增發,從而實現良性循環。中國建材作為控股公司,不僅盯著上市公司的利潤,還盯著股價,盯著市值,我們把市值看作上市公司價值衡量的第一指標。

                        “三七模式”的這套做法非常有效,既增強了國有資本的控制力,壯大了國有經濟,又發展了非公經濟,更重要的是將機制引入企業,增強了企業的活力。其實混合所有制的核心就是為企業引入市場機制,如果不在引入市場化機制上下功夫,混合的意義就不大。中國建材大規模的聯合重組之所以沒有亂,實際上是得益于這種混合所有制的股權結構。所以說,混合所有制不是簡單的一混了之,還得會混,要混得好才行。

                       當然,如果從根子上說,混合不僅是資本的混合,更是優勢的混合、文化的混合。舉個例子,在一個家庭里,父母長得一般,但孩子繼承了父母的優點,可能長得很精神,因為他繼承了父母的優點。混合所有制也是一樣,要充分發揮央企和民企的優勢,就是我常講的混改公式“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。如果把傳統國企常有的官僚主義和民企常有的非規范化結合在一起,這個混合所有制企業一定做不好。

                       文化建設也是混改中特別重要的內容。中國建材的文化是團結向上、包容和諧的文化,在重組過程中,我跟大家反復講一個觀點,利益誰多點誰少點都可以商量,唯有文化沒有商討的余地,任何企業任何人都必須接受中國建材的文化,這也確保重組的穩定和順利。今天你到中國建材集團任何一家企業去,都會發現我們的文化是深入人心的。

                混改中的優秀民營企業家是我們的大小英雄

                       發展混合所有制需要民企的活力,那民企的活力來自哪里?我認為來自民營企業家,來自民企里的企業家精神。在混合所有制改革中引入大量優秀的民企營業家,這可能是中國建材快速做大做強的訣竅之一。

                       改革開放是一場偉大的再造。民營企業家經過長期的市場淬煉,早已不是傳統印象里夾著皮包在人家門口誠惶誠恐推銷的“個體戶”了,今天的民營企業里不乏企業英雄甚至是大英雄。如果能把這些優秀的民營企業家吸納進來,混合的價值就會成倍放大。這也涉及到一個老生常談的問題,就是選人和選業務哪個更重要。我的看法是選人更重要,做企業要先人后事,而不是先事后人,一定是找到合適的企業家才去做混合這件事。

                       什么樣的企業家是中國建材中意的呢?答案是癡迷者,就是那種對做企業無比癡迷、事情做不好就睡不著覺的人。這些年來,我把大量的精力都用于尋找癡迷者和企業家。在重組民營企業之前,我一般會先跟這家公司的老板談談,談話過程中,我就在想他是癡迷者嗎?他是專心致志的人嗎?他是把身家性命拴在企業上的人嗎?如果是,那我就把“寶”押在他身上。如果這個人左顧右盼,知識面很廣,信息量很大,概念講得天花亂墜,恰恰說明他不專注。就像小貓釣魚一樣,蜻蜓來了抓蜻蜓,蝴蝶來了抓蝴蝶,這樣的人我不會選。

                       做企業是個硬功夫,是個苦差事,所以在選人時我寧要“笨人”不要“聰明人”。“笨人”不是真的笨,而是做事不甚活絡,甚至是一根筋,不做成一件事誓不罷休,就像龜兔賽跑里的烏龜似的,一刻不停地朝終點爬。中國建材所屬平臺公司都非常專業,帶頭人要是沒有對事業的癡迷精神,沒有頑強拼搏的勁頭,沒有精耕細作的耐力,這個公司是做不好的。

                       其實,引入市場機制的一個關鍵就是引入企業家,中國建材在聯合重組、發展混合所有制的過程中,選擇了一大批能征善戰的優秀民營企業家。這些企業家能吃苦,肯鉆研,帶領企業跨過一道道難關,讓中國建材的玻璃纖維、碳纖維、石膏板、風電葉片、新能源等新業務領域,綻放在世界舞臺上。他們是當之無愧的大英雄。這些民營英雄在中國建材競相爭輝,有幾位是其中的代表人物。

                       第一位是張毓強。張毓強是中國巨石總經理,十五六歲時在浙江桐鄉一家小鄉鎮企業做挑水工,后來一步步努力,做出了一家大型玻璃纖維企業。1998年的時候,中國建材跟他合作,共同發起組建了中國化建(中國巨石的前身)并于第二年上市。張毓強很有拼搏精神,他每天早上6點上班,夜里12點才下班,幾十年如一日,在他的帶領下,中國巨石不斷攀登高峰,成為“花開全球”的世界最大的玻璃纖維生產商。

                       還有一位是賈同春。他原來是泰安市建材局的局長,后來棄官經商,做了山東泰和石膏板公司的老板。2005年,中國建材旗下北新建材與他合作,并吸納他為職業經理人。賈同春很有市場經驗,也很有創新激情,他一天到晚“泡”在工廠里,解決了許多石膏板生產工藝的關鍵技術問題,生產出了低成本、高質量的產品,帶領泰和成為利潤超10億元的績優企業。

                       再一位是張國良。張國良曾在一家國有紡織機械廠工作,公司改制時“下海”,成立了鷹游紡機公司,因為是個“碳癡”,后來竟自己創業研究起了碳纖維。碳纖維是新材料之王,在國防、航空航天、民用等領域用途廣泛,但這項技術長期被美國、日本壟斷,尤其是高強度碳纖維更是被西方國家嚴加封鎖。我把碳纖維看作中國建材新材料的一個登頂項目。

                       2007年,我到連云港出差時無意間聽說了張國良,馬上約他見面。第二天一早我就到工廠里參觀。恰巧當時第一根碳纖維剛下線,張國良正在門口放鞭炮。他直率地說:“宋總,我放炮不是迎接你,是因為我的碳纖維做出來了。”我進到車間,一抬頭看到墻上“為國增光”的標語,心頭不禁一震。后來我了解到,張國良為了研究技術,經常吃住在車間,連續奮戰幾天幾夜。我覺得,有這種鉆研精神,什么都能搞得出來,后來我們邀他加入了中國建材。如今張國良團隊已從當年的T300做到了T800、T1000,還獲得國家科技進步一等獎。做碳纖維不容易,燒了10年錢才終成正果,核心還是有一位出色的企業家。

                2018年1月9日,中國建材集團高性能碳纖維產業化技術榮獲國家科技進步一等獎慶祝大會

                       中復連眾董事長任桂芳也是一位企業英雄,我稱她為“任大姐”。她原來是政府官員,后來帶著一幫人做起了玻璃鋼管罐,公司發展得很快,中國建材發展復合材料選擇了跟她合作。任大姐是很有定力的一個人,話不多,但事情想好了就一定把它做好,像風電葉片、高壓輸電碳芯電纜等項目都是她帶頭研發的,如今她已70歲,還在為企業操勞。

                       近年來,隨著中國建材新材料業務的深入發展,我們又引入幾位癡迷者。一位叫歐木蘭,是位女同志,深圳國顯科技的創業者。深圳國顯原是中國建材上市公司凱盛科技的下游企業,專做液晶顯示器。凱盛科技增發時,把這家企業引了進來,一方面打通了產業鏈,另一方面也引入了一位優秀的企業家。歐木蘭十分干練,一心撲在工作上,我開玩笑地對她說,古有花木蘭,今有歐木蘭,你們都是巾幗不讓須眉。

                       還有一位是俊鑫科技的總經理孫杰。俊鑫是太陽能模組生產商,上一輪太陽能危機時,國內尚德、賽維等公司破產了,他們也遇到了困難,江陰市領導帶著孫杰來中國建材尋求合作。我們發現這個年輕人很有開拓精神,而且俊鑫曾在英國上市,在歐洲有廣泛的銷售網絡,凱盛與之合作能迅速做大新能源事業,還能與國際接軌,考慮再三,我們決定投資。現在浚鑫年收入30億元,利潤2億元,做得非常好。

                       馬鐵民是中國建材的新英雄,做的是現代農業。說起來,中國建材做農業有點跨界,但我們做的是光伏農業,與建材有相關性。我在北新工作時參觀過日本公司的農業大棚,當時眼睛一亮,希望做大棚的鋼支架,但周圍人“打擊”我說:“宋總你太超前了,中國現在都是用土炕做農業大棚,你這辦法行不通。”到了中國建材之后,我信心重燃。我們做的光伏玻璃是高透光玻璃,只用在光伏上畢竟用量有限,我和彭壽去荷蘭對玻璃農業大棚考察了一番,決定進軍光伏農業,并引入了搞農業的癡迷者馬鐵民。

                       很快,我們在山東德州做了105畝的智慧農業大棚,這是中國最大的單體玻璃大棚,在全國產生了轟動。這種大棚透光性好,還能全方位智能控制種植條件,生產出的小番茄等蔬果十分喜人,很受市場歡迎。我們還在德州打造了智慧農業產業園,計劃做3000畝的大棚,同時在成都、武漢、長沙等地建設農業基地。我們的目標是做成全國最大的智慧農業公司。

                2017年12月29日,中國建材凱盛浩豐智慧農業有限公司揭牌

                       通過混改,引入優秀的民營企業家及其市場拼搏精神,這也是中國建材核心競爭力的重要內容。不少人很好奇,覺得我們找的民企老板是不是土豪。其實不是,這些民企出身的企業家都身經百戰,十分優秀。中國建材每次開會,底下四五百人年富力強,坐得整整齊齊,每個人都佩戴著司徽,拿個筆記本認真記錄。看到這幅場景,我也很感慨,這些大大小小的企業英雄是中國建材聯合重組、發展混合所有制的重要財富。

                把混合所有制進行到底

                       國有企業改革的重頭戲是混合所有制。為什么這樣說?因為國有企業改革核心是提高企業效率,到底怎么提高效率,經過幾十年的探索和反復驗證,我們最終走到了混合所有制這條路上來。其實西方國家最初也有不少國有企業,不少國家也推過國有化運動。但是后來科斯先生提出國有企業效率不如民營企業高,于是西方國家大規模私有化,沒想到出現了新問題。像德國把國有企業一股腦私有化后發現,鐵路、水、電等公益行業并不適合私有化,因為這些行業本身不以盈利為主,而是要求質量和服務第一,放到市場上去追逐利潤,會引起不合理的漲價,降低服務質量。

                       我到德國時得知,漢堡、柏林的自來水公司、發電公司都是國有企業。他們解釋說,德國的自來水工程用的都是100年前的,質量非常好,如果換成民營企業來做,能保證質量嗎?能做成百年大計嗎?一定不能。因為這些企業要盈利,有利益驅動在里面。另外像鐵路公司怎么經營呢?要盈利票價就得漲,但老百姓不同意,企業利潤低股價就低,政府后來干脆把鐵路公司的上市股權全收回了,水務、電廠等企業也統統收歸國有。

                       我國基本經濟制度是公有制為主體、多種所有制共同發展,我們的“兩個毫不動搖”,一個是堅持以公有制為主體毫不動搖,一個是支持和鼓勵非公經濟發展毫不動搖。這是我們改革的出發點。國企改革第一輪“抓大放小”的時候,地方上把很多國有企業通過MBO私有化,少數地方國企和中央直管的大型國有企業被留了下來。這些企業雖說都發展了起來,但直到今天仍然存在到底該怎么做、怎樣促進國有經濟發展的問題。

                       中國需要強大的國有經濟,國有經濟怎么成長是我們面臨的重大難題。十八屆三中全會把這個問題解決了,方式就是混合所有制。我認為混合所有制提出來以后,還應該提出一個新的所有制形態。

                       北京大學厲以寧教授為我的書《國民共進》作序,其中提到:“在一定時間內,國有企業、混合所有制企業、民營企業將會三足鼎立,支撐著中國經濟,但各自占國內生產總值的比例將會有所增減,這是正常的。”我很認同厲老的觀點,三足鼎立是我國的微觀經濟模式,為國有經濟的實現形式打開了通道。

                       第一種實現方式是國有企業,集中在暖氣、自來水、電力、公共交通等公益領域。公益和保障事業不以逐利為目標,而是保證產品和服務質量。在國有企業里,國家給予補貼,干部可享受國家公務人員待遇,由于企業是非競爭性的,收入可能沒有那么高,但工作與收入相對穩定,孩子入托等問題也由國家解決,像日本等國的國有企業都是這么做的。

                       還有一種是國有資本以股權形式進入混合所有制企業,這類企業處在競爭領域,目的是創造效益。國有資本是混合所有制企業的股東,享受股東權力,通過資本的流動實現保值增值。當然,國有股是以控股、絕對控股和相對控股為主,參股是少數。這個模式解決了國有經濟如何進入市場、如何做大做強的問題,也解決了國有經濟和民營經濟的競爭問題。

                       中國建材和國藥處在充分競爭領域,都歷經大規模混合才有了今天的規模。建材股本里30%是國有資本,70%是社會資本,國藥50%是社會資本,實際上都是用少量的國有資本吸引了大量的社會資本來發展。像中國建材就是用500億元國有資本撬動了1500億元社會資本,發展成了擁有6000多億元總資產的、全球最大的建材集團。可以說,混合所有制促使我們完成了兩件大事:一是企業快速成長,進入世界500強;二是用混合所有制的機制,把水泥行業整合這件事做成了,沒用國家一分錢。

                       中國建材混合所有制做的最成功的是北新建材和中國巨石。這兩家企業的混改有幾個特點:一是國有資本占比都不大,北新建材國有股占15%,中國巨石是12%,都是以小控大,增加了國有經濟的控制力和影響力;二是都不是一股獨大,有國有股和幾個大的積極股東,再就是散戶,這種股權結構比較合理;三是都是上市公司,受到嚴格的市場監督,企業管理都非常規范。現在北新建材石膏板規模已做到世界第一,2017年稅后利潤23億元。中國巨石是全球最大的玻纖公司,2017年稅后利潤22億元,北大還給巨石做了個混合所有制案例,可能也是中國混改里的第一案例。

                       實踐證明,混合所有制是發展和壯大國有經濟的重要方式。中國問題專家鄭永年講中國模式有兩點,第一點是有共產黨領導,第二點是有強大的國有經濟。今天的中國是特色社會主義國家,最大的優勢是共產黨的堅強領導,國民經濟以國有經濟為主導。像街道上路面破損了,一般都是國家來修;國家電網不管盈虧,電價對國有和民營企業都是一樣的。

                       也就是說,全社會都在享受著國有經濟的好處,國有經濟也支撐著民營經濟的發展,這就理解了為什么國家必須要有一定總量的國有經濟。那句老話“國庫不能虛空”,講的就是這個邏輯。國有經濟想發展壯大就必須進入市場,通過混合所有制方式投資賺錢,就像新加坡淡馬錫一樣,以國有資本投資公司的身份在全世界投資,完全按照市場規則運作。

                       公有制有多種實現方式。過去我們講,股份制是公有制的實現形式,這種實現形式主要是相對家族私人公司而言的。今天有了混合所有制的企業形態,把混合所有制看作公有制的實現形式,這就解決了混合所有制姓公姓私的問題,以后也不需再爭論了。

                       十八屆三中全會“決定”講,發展混合所有制“有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力,有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展”。這段話講得很透徹,意義十分深遠。深刻理解混合所有制,大膽實踐混合所有制,這是我們改革的方向。

                       在充分競爭領域,我認為除了混合所有制沒有其他路可以走,要堅持到底。但是,并不是所有國企都能進行混改,像自來水公司、電業公司等就應是純國有企業,國家要把這些公益事業、民生行業承擔起來。混合所有制企業則要完全進行市場化運作,效益高大家收入就高,效益低收入就低,服從競爭法則。  

                參加2018春季莫干山會議

                讓所有者利益和勞動者利益能夠共享

                       2018年是改革開放40周年,中央電視臺要進行宣傳,他們專門把我找去談談國企改革的過程,其中一位年輕記者問我,現在國企改革動力是什么?我說其實改革都是圍繞著利益分配關系進行的,改革初期時我們是為了破除平均主義,讓職工多勞多得,而現在我們希望讓員工持股參與企業創富的分配,建立企業利益共享平臺。也就是十八屆三中全會“決定”里講的:“允許混合所有制經濟實行企業員工持股,形成資本所有者和勞動者利益共同體。”

                       改革再出發,“共享”這個話題是繞不開的。我認為,改革的方向是發展混合所有制,改革的動力是讓所有者利益和勞動者利益能夠共享。今天我國已經進入了高質量發展階段,人們生活逐漸富裕,社會主要矛盾發生變化,我們改革的動力是什么,我們的目標是什么,這些都是國企改革需要回答的問題。答案就是滿足員工對美好生活的向往。今天國企的改革其實和民營企業一樣,都要成為共享平臺。

                       著名經濟學家張五常的博士論文寫的是“佃農理論”。我國過去實行的承包制和“佃農理論”的邏輯是一樣的。那時候首鋼搞承包,國家大頭,企業中頭,個人小頭,實際上對財富做了分配。即使資產都是國家的,也應該把資產所有權和分配權有效地分開。佃農就是這樣:我租了一塊地,一畝地一年要交幾百斤的糧食,如果生產多了佃農就多得,少了佃農就少得,佃農就有積極性。

                       我們的改革也要解決這個問題,把機器、廠房等有形資本和人力資本很好地結合起來,才能發揮干部、技術人員、員工骨干的積極性。大家有了一定的財富,才能在社會上體面地、受人尊重地生活。今天各項成本費用都很高,買房子、孩子讀書、贍養老人、大病風險等等,怎樣讓國有企業員工有能力償付這些生活成本,這是改革里的大問題。不然的話,企業里的骨干就很難留住,年輕人也不愿意進入國企,上一輪改革的紅利就會喪失,企業就會失去競爭力,所有者利益也就無從保證。在2018春季的莫干山改革論壇上,我講到“國企改革得讓員工買得起房子”,這句話很多媒體轉載了。

                       中國建材已經進行了10多年混合所有制實踐,在這場改革里,我們做了員工持股、分紅權等嘗試,取得了很好的效果。例如,2000年的時候,我們成立了南京凱盛公司。這家公司規模不是很大,但卻是我們所有水泥工程企業里效益最好的,沒有一個項目虧損過,原因就是企業有員工持股的機制。如果企業只是國家利益,可能就出現殺價競爭,造成虧損。

                       合肥水泥院2003年的時候也搞了員工持股,這個院所曾一度發不出工資,改制后按照“七三”模式,院里持股70%,員工持股30%,激發了廣大干部員工的積極性,這些年獲得了快速發展。有一次,有政府部門問道:“為什么員工持股一年分配這么多,如果他把錢存在銀行才有多少?”我講道:“員工持股公司70%的資本歸合肥院,也就是歸國家,員工持股才30%,他們拿多了,國家獲得的自然會更多。”我們還在一家水泥企業做了超額利潤分紅權的改革,利潤超額部分會分給員工一部分,這家企業效益也非常好,從不賒賬銷售。

                       從中國建材的實踐來看,企業機制非常重要,今后我們仍然要在完善機制方面進一步改革。2018年春節期間,有一天我凌晨3點醒來看到一則消息:華為去年完成6000億元銷售收入。看完之后,我很有感觸,于是寫了一篇文章“機制革命與企業家精神”,呼吁國有企業通過混合所有制,引入管理層激勵機制、員工持股和發揚企業家精神,建立充滿活力的內部機制。這篇文章后來被國資委主管的《國資報告》雜志刊發出來。

                       華為從一家4萬元起家的小公司成長為6000億元級的國際公司,我認為得益于兩點,一是共享機制,二是任正非的企業家精神。任正非認為華為是那種“財散人聚”的機制,就是把財富更多地分給干部和員工,從而增加企業的凝聚力。我說,袁隆平的成功是因為選對了一個稻種,華為的成功是因為選對了一個機制。其實,從國際上看,員工持股和共享機制是一個大方向。法國50%以上的企業都有員工持股,日本企業基本也是人人持股。通過員工持股,員工不僅可以分享企業創造的財富,還可以真正獲得企業主人翁的歸屬感。

                       從我國來看,國企改革的核心是要解決利益分配機制的問題。改革之初,我們通過“破三鐵”,解決了“大鍋飯”的問題;之后出現的承包經營責任制,開始觸及利潤分配機制的問題;再后來,國有企業建立現代企業制度時,也曾設立過上市公司的職工股。可惜,這些改革后來都停滯了,但今天國企發展面臨新環境,不改革就會出現問題。

                       中國建材的專利有1萬多項。作為一名國企科研技術人員,發明專利和他的個人收入是否有關系?以前多數企業認為沒關系,覺得那是國家投資的成果,科技人員只是普通勞動者。但問題是,有的勞動者雖然努力了,但一項專利也沒獲得,有的勞動者卻有很多發明專利,為企業創造了巨大效益,如果一點收益都不給他分配,恐怕人才就會慢慢流失。這是擺在我們面前非常迫切和嚴峻的問題。

                       說來說去,今天改革主要解決的已不再是打破“平均主義”那個層面上的問題了,而是著眼于建立機制,讓企業成為國家和員工共享的創富平臺,實現社會的均富和共富,這符合社會主義共同理想。中央講的五大發展理念,其中之一就是共享理念,我們的社會應是一個共享社會,企業作為社會的一個經濟細胞,應該貫徹共享原則。共享機制不應只在民營企業實現,國企也應該實現。

                       共享,不是說去共享別人的東西,而是共享自己的改革發展成果。通過共享機制,員工可以憑誠實勞動多獲得一些收益,企業效益好了,國家所有者就會賺得更多。過去,我們認為財富是一個常量,你分了我就少了,但是今天必須把財富變成一個增量,你分得多我就會更多,這就是共享的意義。共享不是簡單的分餅,而是把餅烙大,讓大家都受益。中國建材主張在股份公司和管理層推行股票增值權,在非上市公司推行超額利潤分紅權等,這都是承認勞動者骨干、人力資本參與分配的方法,希望通過這些方法讓員工共同分享企業成長所帶來的紅利。

                       我們搞國企改革,歸根結底是為了發揮企業干部員工的積極性和創造熱情,提高企業的活力和競爭力,實現國有資本做強做優做大。如果不解決實際問題,如果大家的工作熱情沒有點燃,改革就很難成功。混合所有制和共享機制是國企改革的大事,我覺得自己有責任為這兩件事鼓與呼。我希望國企能通過混合所有制插上機制革命的翅膀,讓干部員工與企業結成榮辱與共的命運共同體,造就更多具有全球競爭力的世界一流企業。

                雙料董事長

                讓志平去,他能把這件事做好”

                       到國藥同時任董事長這件事對我來講非常突然。2009年4月的一天,我正趕去機場,準備出國路演,路上接到國資委的電話,讓我去委里一趟,到了才知道是準備讓我做國藥董事長。當時感覺挺突然,也沒有思想準備,畢竟國藥和建材差距太大。我心里清楚,這是個很大的挑戰,是人生的一次嘗試,因為自己不太熟悉醫藥行業,之前多年一直都在做建材。我的企業生涯總是充滿了戲劇性,這也是戲劇性的事件之一。

                       當時國藥只有300多億元銷售收入,實力比較弱,只在北京、上海、天津、廣州等地有些銷售網絡,沒有制造研發業,在國資委的企業里也排不上號。我研究以后認為,醫藥是個大產業,應該把這個產業做好。國資委領導跟我也是這樣談的,就是想讓我去把國藥的大平臺建設起來。

                       那年6月份,我正式去國藥就任,記得第一次給大家演講的題目是“企業成長的邏輯”,這也是我在中國建材的一個深刻的認識。做企業像小樹苗的成長一樣,都是從小到大,再由大到強壯,其生長是有內在邏輯的。我當時覺得國藥要做大做強不能全靠自我成長,也要用資源整合、聯合重組的方法,這是我當時演講的核心。國藥首先要解決規模問題,同時還要解決專業配合的問題,不能只做銷售。企業的邏輯是成長的邏輯,但是成長不能只依靠自身的滾動發展,還要靠資源的整合。

                       我講完之后,掌聲特別熱烈。可能是國藥的干部員工覺得來了一個新董事長,帶來了一些新的想法,所以大家非常振奮。監事會主席羅漢同志接著講了一番話,他說:“剛才宋董事長講的這段話,足以看到他的功力。”

                       過了幾天,國資委李融榮主任把我叫去談了很多。他當時說“總經理好找,董事長不好找”,這句話給我印象很深。

                       確實,企業找個合格的董事長是不容易的。第一,董事長得是一個領袖,得讓大家都信服,有人格魅力和個人影響力。企業跟家庭一樣,得有一個主心骨,得有一個領頭人,這很重要。第二,董事長得有董事長思維,應該思考全局和長遠的事。第三,董事長得具備整合資源的能力,要能維護企業的公共關系。一個董事長需要集經營、領導、管理于一身,本身還得有經營的能力和市場敏感度。所以,我也覺得董事長的確不好找。

                       董事會試點是國資委力推的重點改革事項。融榮主任跟我說,董事會試點是國資委改革最后一招,如果這一招不起作用,改革就很難推行下去。他把這件事看得很重要,甚至認為其意義不亞于神舟飛船上天。

                       國資委搞的試點董事會是既要做領導機構,又要做制衡機構,就是通過外部董事制衡內部控制。我認為董事會主要應帶領企業發展,成為積極進步型董事會。

                       當然,這樣一個董事會運作起來就有了它的特點,比如說在國藥有9位董事,其中6位是外部董事,3位是內部董事。6位外部董事中,我是董事長,其余5人中有一位是社會董事,一位是已退休的哈藥集團原董事長,一位是中海油原副總,一位是上海財大教授,還有一位是新加坡淡馬錫的投資專家。另外,董事會下屬的審計委員會、薪酬委員會等都由外部董事擔任主任。所以這個董事會就突出了專業性和外部性。

                       領導這樣一個董事會非常難,因為要讓大家形成共同意見很不容易。但是我們這個董事會運作得非常好,大家可以真真正正發表各自的意見。

                       每次開董事會我都會費不少心思。會議經常從上午9點開到晚上9點,中午吃盒飯,足足要開12個小時,為的就是讓各位董事暢所欲言,把話說完。雖然聽上去好像效率低了點,但是這樣一個董事會不得不這樣做。

                       董事會上也經常有投反對票的情況,這就要求我既要讓大家充分發表意見,又要兼顧效率,還要反復做溝通,讓大家最終達成一致,所以開好這個董事會不容易。有一次,國資委改革局一位局長參加國藥董事會,臨走時他跟我說:“你這董事長當得可真不容易啊,左一勺右一勺的都得平衡好。”

                       怎樣讓各位董事提高決策水平?我的辦法是加大調研力度,這也是中國建材董事會的特點。董事們要多做項目調研,多了解行業情況,我也不例外。我是學化學出身的,在醫藥行業里學化學和學藥都可視為本專業,因此我對醫藥行業大的輪廓是比較清楚的,但即使這樣也需要不斷學習。剛上任那年的“十一”長假,我找了投行研究和醫藥行業的8本書,系統地讀了7天,后來也到國藥各下屬單位進行調研,向醫藥行業的幾位院士請教,聽取他們的意見,腦子里逐漸把國藥的框架建立起來。其他外部董事也是一樣的,必須讓他們“見人見物”,每上一個新項目都要進行深入調研,有了一手資料,大家才好做判斷。

                2010年1月,中國醫藥集團總公司召開三屆三次董事會

                       回看那5年,國藥董事會做了很多重大決策,今天來看沒有一個決策是失誤的,這也反映出這個董事會非常有效。國藥之所以能夠那么快速穩健地發展,董事會起到了非常重要的戰略引領作用。

                       我很欣賞國藥的董事會,內部董事3位,國資委體系的外部董事3位,從社會聘請的專家外部董事3位,這種“三三制”結構非常好,更加獨立透明,也給董事會試點提供了非常好的樣本。

                打開大家思想的天窗

                       到國藥之后,擺在我面前的最大問題與當年剛到中國建材時如出一轍,就是怎么把企業做大做強?我想到了上市。國藥2005年開始就籌劃上市,但運作得很慢,遲遲沒成功,2014年6月份我去國藥后,把上市列為要做的第一件事,必須加緊推進。

                       國藥上市采取了和上海復星合作的方式,先成立了一家由我們控股的“閣樓公司”,這家公司再注冊一家擁有100%股權的國藥控股股份有限公司,并承擔起香港上市的使命,復星并不直接持有上市公司股份。這樣既引入了民營資本,又到香港市場融入了社會資本,同時還確保了國藥集團的控股權,應該說這是非常巧妙的設計,我也很支持這個計劃。

                       關于引入民營企業,一開始大家有不同意見,認為它將來會發了國藥的財等等。其實復星是在國藥比較困難的時候進入的,拿了5億人民幣現金,沒有這筆錢,國控不可能具備上市條件,上市后我們應該尊重人家,互利共贏。為此,我專門到上海見了郭廣昌,表示我全力以赴支持混合所有制,支持這種設計,大家都非常高興,為上市掃清了一些障礙。同時,我也到證監會做工作,推動國控加快上市。與中國建材不一樣的是,建材行業有環保核查環節所以上市批得慢些,國控是醫藥銷售網絡,做起來比較容易。國控上市是6月份開始加速,9月份就成功上市了,中間只用了三四個月時間。

                2009年9月23日,國藥控股股份有限公司在香港上市

                       國控上市效果非常好,第一次就募集資金60多億港元,我們用這些錢啟動了全國大規模的聯合重組,開始了國藥網的建設。當時溫家寶總理在《政府工作報告》里講到要建立國家醫藥配送網,我覺得國藥可承擔起這個使命,從資本市場上拿來錢,收購地方上的醫藥公司。我計劃在每個地級市建立醫藥配送網,大的縣也要建立起來,收購前三家里的一家。

                       各地的藥店基本上都是民營化的,要建立央企的國藥網,就得跟民營企業搞混合所有制。我當時的想法是復制中國建材收購浙江民營企業的做法,于是就把“三盤牛肉”也端到了國藥,打法是公允地評估價格,同時按照“七三模式”,國控占70%,給創業者留30%的股份,同時請他們繼續做職業經理人。這個做法非常好,在中國建材非常成功,在國藥也非常成功。因為有中國建材聯合重組的經驗基礎,輕車熟路,所以國藥的聯合重組推進得非常迅速。

                       很快,我們就把全國的國藥網絡組織起來,聯合重組了約五六百家企業,覆蓋了270多個地級市,這些企業都快速成長起來。例如,在河南我們收了一家公司,開始時這家企業的收入只有1億元左右,現在大概一年能做到200多億元。石家莊樂仁堂也是如此,短短幾年,收入就從收購之初的幾千萬元提高到了現在的200億元。

                       在國藥,聯合重組、海外上市、募集資金等都復制了中國建材“央企市營”的做法,思路和方法迅速地做開了。我在國藥做董事長,實際上有點像指導者,給企業引入了一些新的理念和文化。

                       作為董事長,需要思考的一個最大的問題是:國藥未來的發展方向是什么?過去國藥主要是做醫藥分銷,我覺得只做分銷是不夠的,應該把研發、制造和貿易都結合起來,還應該進入到醫療健康領域,包括體檢、醫院等等。

                       在美國,醫藥健康行業是3萬億美元的GDP,而醫藥行業的GDP只有3000億美元,也就是只占十分之一。我覺得,為國藥找一個大的市場發展空間,首先要做好定位,如果我們只做藥,做到3000億人民幣就很難再往上升了。但是醫療健康領域前景廣闊,我覺得未來中國的文化和健康產業都會是大產業,應該把“健康”引入國藥。后來我們收購了陽光體檢,也做了幾家醫院,河南新鄉醫院就是一個嘗試。

                       我常說,我做國藥董事長最大的貢獻不是推動了香港上市和打造出世界500強企業,而是給國藥的戰略定位加上了“健康”兩個字。過去國藥的目標是“打造中國一流的醫藥產業集團”,后來調整為“建設中國一流的醫藥健康產業集團”,加上“健康”兩字,打開了大家思想的天窗,這是我給國藥的一大貢獻。

                四合一”重組,把央企醫藥資源組合起來

                       國藥以前的強項是醫藥分銷,外界單聽國藥的名字以為它是一家制藥公司,但恰恰不然,雖然國藥也有制藥廠,但是規模很小。

                       怎么彌補制藥的短板呢?我想到了央企重組,央企里有制藥企業,有研發企業,國藥可以通過整合提高核心競爭力。外界認為央企整合是靠國資委撮合,其實不是。那時候整合都是出于自愿,可過去大家在央企里都是一級公司,整合后有可能降為二級公司,不到萬不得已,誰都不愿走這一步,而國資委又不硬性組織,要大家自由“戀愛”,因此整合難度非常大。

                       我在中國建材的時候整合過中國輕機和中國建材研究院兩家央企,具備一些這方面的經驗,所以去國藥后就鎖定了幾家整合目標。第一個是中國生物制品公司。這家公司主要做生物制藥,如血液制品、疫苗等等,在全國有六大所,經濟效益非常好,旗下還有上市公司,所以很有底氣。但我認為必須要把它整合進來,這樣才能彌補國藥在高端制造業方面的不足。第二個是上海醫工院,這是我國醫藥界唯一的大院大所,以前我國的化藥50%的配方和技術都來源于這家研究院,技術研發實力相當厲害。

                2010年2月,國藥上海所調研

                       還有一家進入我視野的是中國出口服務人員公司。中出服過去是出國人員買大件的渠道,商務部原來給各使館提供特供煙酒也由他們做,后來這些業務慢慢沒有了。這家公司還做一些援外醫療項目、進口藥物等業務,這和國藥業務有一定相關性。把中出服并進來后,可以借助他們的國際經驗,為國藥今后大力開拓海外市場打下基礎。

                       看上這三家后,2009年6月我到國藥工作的當月就去了中生,跟干部們一起座談,也參觀了中生旗下上市公司天壇制藥。當時就想給他們一個信號,國藥有強烈的合并意愿。后來國資委同意了這場合并,合并之后保留了中生公司,公司領導層到集團層面任職。在整合中,公司結構上采用的是吸并方式,人員安排上采用的合并方式,這種做法照顧了方方面面,推進起來比較順當。

                       后來中國建材跟中材重組時也采取了“國藥模式”,就是這種“合并+吸并”的模式:領導班子和集團干部是合并的,而中材則以吸并方式加入了中國建材。

                       重組上海醫工院時,院里專家有一些不同意見,認為研究院這么高大上,憑什么并給一個賣藥的。為了化解大家的疑問,我多次去上海做工作,跟專家們開會談心,反反復復講道理。我說,此國藥非彼國藥,過去我們確實是賣藥的,但今天我們要搭建的新國藥完全不同,我們是集研發、制造和物流于一體的綜合性的現代醫藥健康集團。合并那天仍有個別年長的研究人員想不通,跟我說:“宋總,這是我們醫工院最黑暗的一天。”這說明他們的心里還是有障礙,但多數職工還是想通了。

                       重組后,上海醫工院成為國藥的二級企業并更名為“中國醫工總院”,俞正聲、韓正、殷一璀等領導同志出席了我們在上海舉行的更名儀式。這次重組是醫藥行業里的一件大事,也是國藥發展的一個里程碑,有了雄厚的科研實力,新國藥集團如虎添翼,開始了全新的發展階段。

                       中出服談起來也比較困難。中出服的老總很能干,也很耿直,我約了他好多次,見面后我們談了將近4個小時,最后還是談了下來,我也非常高興。

                       “四合一”重組,把央企的醫藥資源組合了起來。國藥科工貿相結合,同時還有海外業務、醫療健康業務,其基本架構就是那場“四合一”重組搭建起來的。這場重組被國資委領導夸贊為“合心、合力、合作”的典范,實現了資產上的聯合、管理上的整合、文化上的融合。

                把中藥發揚光大,是我們的責任

                       做好中藥業務,是我在國藥的一個重要使命。國資委領導找我談話的時候,希望我到國藥后要把中藥這塊業務做起來。他叮囑我說,中藥是我們的寶庫,現在日本和韓國的漢方中成藥做得非常好,不要讓他們抄了我們的底。

                       做好中藥業務很難,而首要的是要有個平臺公司。國藥原來有一家中國藥材公司,計劃經濟時代是藥材收購公司,藥材收購站一度遍布全國,規模做得很大,但計劃經濟轉向市場經濟之后,藥材收購站都撤銷了,這家公司就變成了一個空殼公司,后來被劃歸到了國藥集團。

                       當時,我和另一位外部董事下沉到藥材公司做外部董事。圍繞集團的董事能不能到二級公司任董事,國資委并沒有明確說法,也不太提倡。但我認為,二級公司是重要的業務板塊,也是很多決策建議的“發源地”,所以我在國藥主張,集團董事可以到主要二級板塊出任董事,這樣便于了解決策全過程,幫助董事會做出正確的決策。不然,二級公司的議案報到集團來,董事們并不清楚具體情況,這樣就很難做判斷。當時,我選擇到中國藥材公司做外部董事。

                       記得第一次到藥材公司開會,我提出兩個思路,一是把藥材業務做大,培育藥材種植基地,因為畢竟我們叫中國藥材公司;另一個思路是把中成藥的業務做大。后來,藥材公司在四川江油做了附子基地,在甘肅做了當歸基地,在吉林長白山做了人參基地。然而,搞種植、倉儲并不容易,我就想能不能用聯合重組的方式來做中藥板塊。我跟大家說,我們要騰籠換鳥,把過去做得不好的企業拿掉,移進一些好企業,這就要到市場上去尋找資源,組織資源。

                       要把中藥做好,就要在全國做幾個知名品牌,后來我們找到了漳州的片仔癀。這家公司非常好,我們談了很多次,市里也有意愿與國藥合作,但后來沒有談成。

                       幾經周折,我們找到廣東的盈天制藥,這家公司有個知名品牌“馮了性”,主治風濕跌打,有三四百年歷史。這個品牌北方人知道的不多,但在南方尤其是廣東一帶很有名。盈天制藥原來是國企,后來改制為民企,又在香港上了紅籌股。當時國藥董事會對紅籌股并不了解,對中藥了解得也不夠。為此,我帶著大家專門到盈天制藥做了調研,同時召開三次董事會,最終決定收購這家公司。

                       收購成功之后,我們把盈天制藥更名為中國中藥,此后又收購了貴州的一個老牌子同濟堂,還有一些做顆粒藥的中藥企業。通過騰籠換鳥,國藥逐漸把中藥平臺搭建起來,做得還是比較理想的。

                2013年8月3日,貴州同濟堂調研

                       在中藥領域,我當時還有一個想法是整合中國的人參產業。為了這件事,我帶著國藥的董事們專門到韓國知名的正官莊人參公社進行調研。韓國的人參買賣早期由國家專賣,后來由于美國的干預,放開了人參買賣資格。當時我們參觀了正官莊的人參基地并了解了人參制作過程。正官莊的人參分天參、地參和良參三種,主要以人參的品相分類,種類間價格差距很大。像天參,1000根人參里才能產生1根,因而價格最高,大概7萬塊人民幣一盒,但仍是有價無市。地參一盒大概三四萬人民幣,而良參大概是1萬塊一盒。相比之下,我國人參產業分散,價格過于低廉,也沒有像樣的品牌,因此我很想整合這個產業。

                率團訪問韓國正官莊人參公社

                       在我國,人參主要產自黑龍江、吉林等地,我多次與省市領導商談,希望國藥能仿照正官莊模式,打造從種植到工廠的人參品牌企業,后來我們在吉林延邊做了一個人參的工廠項目。

                中藥是我國民族產業的一個瑰寶,是中國人做了幾千年的事業,確實應該做下去,但中藥在醫藥行業里又是個敏感話題。說它敏感是因為中藥面臨著現代醫學的很多挑戰,大家也有些不同看法。

                       中學時,我曾讀過一本專講中藥的知識手冊,還自制了一個小藥箱并在田野里收集藥材。后來,我上大學學了化學專業,當時就比較相信西藥,去醫院時也多是購買西藥。但是我在北新當廠長時有一年總是感冒發燒,我太太給我弄了一小段高麗參,和小紅棗一起熬水,我喝過之后就好了,后面有十幾年時間很少感冒發燒。這件事又讓我重新認識了中藥的功效。

                       對于中藥,我自認是外行,因此很慎重,更多的是看重專家的想法,但是我對中藥也有自己獨特的三點看法。

                       一是中藥應該中用。中藥有幾千年歷史,是中國人用人體做的臨床試驗,主要使用方式是水煎服和做膏藥。中藥很難提純,因此可能不太適合做成針劑,我也不主張用在肌肉注射和輸液方面。

                       二是中藥應該科學使用,中藥雖有作用,但應加大藥物研究,藥物是否可用、優缺點是什么都應及時了解。中藥過去有“以毒攻毒”的說法,有不少中藥有一定毒性,甚至也有不少動物內臟和重金屬也入藥,我認為中藥也要慎用,就像感冒,本身不是很嚴重,有時過度用藥,反倒會損傷身體。西藥對藥物副作用有詳細的說明,中藥則大都寫著“不詳”,我們應利用現代科技手段,對中藥認真加以甄別,透徹研究藥性,讓中藥使用科學化。

                       三是中藥中國人用。中國人對中藥有一定了解,但外國人并不清楚中藥的特性,因此不能盲目將中藥出口到西方國家。西方法律是排除法,像中國人今天吃了牛黃解毒片,一年后得病也不會與之相關聯,因為我們知道不相關,然而外國人不這樣認為,他們會讓我們用排除法證明以后得的病與先前吃的藥無關,這是很困難的。

                       由于中西方對中藥的理解不同、民俗文化不同,所以我覺得大可不必讓全世界都接受中藥,這里面的風險太大。中國有13億人口,世界上還有那么多華人,加上日本、韓國等亞洲近鄰,這么多的地區及人口使用中藥,市場已經足夠了。

                       我經常與專家們聊我對中藥的這些想法,他們認為我雖然不是專業人士,但是大的邏輯是對的。中藥是好的,我們要下大功夫去了解它,把它發揚光大,這是我們的責任。

                帶出了兩個世界500強

                       2002年我剛到中國建材時,公司只有20多億元銷售額,那時誰也想不到有朝一日這家企業能成為世界500強。9年后的2011年,7月的一天,我去西安開會的途中得知我們竟進入了世界500強企業排行榜。那一年世界500強的門檻大概是1100億元,這么快邁進世界500強的行列,讓我有些始料未及。到西安吃晚飯時,我給干部們講了段話,記得其中用了毛主席“只是萬里長征走完了第一步,以后的路程更長,工作更偉大”的那段語錄勉勵大家,那一晚大家都很激動也很興奮,過去那些年艱辛備嘗、風雨無阻的一幕幕以及那些痛苦與歡樂交織的復雜情感,紛紛涌上心頭。

                       我剛去國藥時,國藥只有360億元的銷售收入。經過“四合一”重組和全國國藥網的整合,國藥的銷售收入和經濟效益大幅提升,2013年也成了世界500強企業。雖說兩家企業剛進世界500強時,排位都比較靠后,都是480多位,但對我們來說仍是巨大的鼓舞,因為它標志著企業發展的新起點。

                       那一年,《財富》雜志在北京舉行世界500強企業的發牌儀式,我和中國建材總經理姚燕、國藥集團總經理佘魯林一起參加。那天,記者一定要讓我一個人拿著兩個世界500強的證書拍了張照。那張照片后來也常讓我感慨。應該說,中國企業由極度弱小到世界500強企業成規模地出現,這是中國企業快速崛起的一個象征,也是中華民族崛起的一個重要特征。

                2013年,中國建材集團和國藥集團同獲世界500強

                       記得我們年輕時出國,能參觀一家世界500強的下屬企業就會高興好久,時過境遷,現在我們自己也成了世界500強。回溯起來,這個過程充滿了艱辛和坎坷,也充滿了奮斗的激情和成功的喜悅。中國企業之所以能快速成長,得益于中國改革開放的偉大時代,得益于中國經濟的快速發展,得益于企業家長期的辛勤付出,得益于廣大干部員工的共同努力。

                       中國建材和國藥集團雙雙進入世界500強的消息發布后,有媒體將我跟日本企業家稻盛和夫相比,因為稻盛和夫先后把京瓷和日本電信做成了世界500強,我也是一人做了兩家世界500強,而且是同時做到的。對于這一點,陳清泰同志說:“志平同時帶出了兩個世界500強。”我覺得這句話更準確,世界500強不是哪個人的功勞,是我帶著大家一起做的。

                       社會上對于世界500強有些看法,認為中國的世界500強有大而不強之嫌。我覺得,這件事要積極正面地看待。的確,500強主要是指營業規模,大不意味著強,小一定不強。企業在快速成長階段,確實比較重視速度和規模,不然就難有出頭的機會。這就好像大森林里的樹木都在拼命往高處生長,只有長得快才能獲得更多陽光和雨露,而小樹也未見得年頭短,只是因為第一輪沒有生長起來,只能蜷縮在低處,得不到充足的養分。做企業也是這樣,沒有速度和規模,后面獲得的資源就有限了。

                       從企業的成長規律來講,我覺得世界500強有非常重要的意義,很多企業把成為世界500強當作目標,并不完全是圖名聲,而是朝著一個大方向去努力,企業不成長一定會消亡,這是大邏輯。

                       當然,做大的同時還要做強做優。做大的時候,我們把規模放在第一位,做大后更要做強,也就是企業的核心競爭力和抗風險能力要強;只做強不行,還要做優。優是什么,就是企業效率和獲益能力。

                       近些年,國資委對于做大、做強、做優有過說法上的調整。一開始要求做大做強,后來提出做強做大,現在則是做強做優做大。這些文字的調整,其實也反映了我們對企業認知的變化。不同的發展階段有不同的主要任務,在企業的高速成長階段要有規模和速度,在當前的高質量發展階段,要突出效益和質量。

                       我以前讀書時從沒想過要做企業,后來分到企業里做了技術員,沒想過自己能當廠長,當廠長時也沒想過哪一天能做央企領導者,更沒想到能有機會帶出兩家世界500強企業。

                       我常想,人生是沒有答案的,一路走來,我沒有為自己設定過什么遠大的理想和目標,只是一直踏踏實實地努力做事,從不好高騖遠,左顧右盼。我特別欣賞居里夫人的一段話,她說人生是不容易的,但那有什么關系呢?每個人都想知道我們這一生能做些什么,那就一直努力到成功。

                田園將蕪胡不歸”

                       時間過得很快,一晃到了2014年。那年春天,習近平總書記在河南考察時強調要適應新常態,保持戰略上的平常心態。當時,中國經濟增速出現了下行,建材等基礎原材料行業首當其沖,整個行業面臨產能嚴重過剩、市場需求不旺、下行壓力加大的嚴峻形勢,進入了最困難時期。而這時,我已同時在中國建材和國藥集團做了5年董事長。

                       當初到國藥時,國資委交給我的任務是,通過整合的方法在國資委系統或央企層面形成一個重要的醫藥健康板塊平臺。我在國藥5年,帶領企業在香港上市,重組了全國醫藥網,組織了4家央企重組,進入了世界500強,應該說我在國藥的任務基本完成了。反觀中國建材,當時遇到了很大的困難,我覺得自己應該全身心地投入進去,全力以赴帶領大家走出困境。

                       我想起陶淵明《歸去來兮辭》中的詩句“田園將蕪胡不歸”。于是,我找國資委領導要求辭去國藥集團董事長。國資委領導說,你還可以再干兩年啊,我說我必須回建材了,國藥的任務我已經完成了,接下來的路他們完全可以自己走好。邵寧同志送我下樓時叮囑我,離開之前一定要把國藥的戰略定好,以后可以按這個做下去。

                       其實,經過5年間的發展壯大,國藥已經打下了堅實的產業基礎,有了清晰的發展戰略,我對國藥的未來信心滿滿。即便如此,我還是做了一些囑咐,提醒管理層企業未來該注意什么。當時我跟大家說了三條,開玩笑說這也算“錦囊妙計”。

                       第一條,我們的醫藥網是傳統的藥店模式,長期來看必須互聯網化,引入“互聯網+”。網上售藥最便捷,國藥一定得把線上配送做起來,或者跟阿里合作都可以,如若不然,傳統的配送系統很可能被顛覆。

                       第二條,加大研發力度。我希望國藥能夠收購幾家海外中等以上規模的科技制藥公司,以彌補工業短板,譬如以色列等國的藥企。同時,要在海外建立國際研發系統和研發平臺。藥說到底是個技術產品,新藥基本上控制在西方人手里,而我們的藥絕大部分是仿制藥,是專利解禁后做的藥,這樣就比別人晚了10年或20年,這是必須解決的問題。

                       第三條,一定要成規模地進入醫療系統。我國的醫院大體分三種,政府醫院、軍隊醫院、私立醫院,其中政府醫院占大多數,我覺得還應有第四類:央企辦的醫院。一說辦醫院,很多人很恐慌,國資委有關領導也覺得奇怪,現在都在剝離醫院,宋志平怎么還辦醫院。我說這是兩回事。剝離醫院是解決企業大而全、小而全的問題,辦醫院是走專業化道路,我們會成立醫療集團,在全國各地開設連鎖醫院。現在很多地方政府愿意把多余的醫院剝給我們,我們可以充分整合資源在全國布置央企醫院。

                       中國真正的好醫院太少,往往是好的醫院人山人海,差的醫院門可羅雀。央企醫院采用集團化管理,信譽好,條件好,有助于解決老百姓看病難、看病貴的問題,同時也能造福央企幾千萬干部員工和家屬。我是站在這樣一個角度上看待辦醫院這件事的。我跟國藥的干部們說,做醫院可能是最難的一件事,但是不要放棄,要堅持做下去。得知國藥現在還在堅持重組醫院,我也很高興,希望他們能把這項事業真正做起來。

                       一次,在釣魚臺召開的高層論壇上,拜耳制藥的老總跟我說:“在我們公司你的知名度特別高,幾乎人人知道你。”我問為什么。他說因為你是全球醫藥界的傳奇人物,你帶領國藥集團飛速成長,這是超出我們想象的。哈藥總經理也跟我講過一段話,他說,我們醫藥行業的日子本來風平浪靜的,兩三百億的企業就算大企業了,結果你突然來了,攪動了整個行業,打破了過去的平靜,讓大家不再按部就班,做了很多原來不敢想不敢做的事,你給整個醫藥行業帶來了一場變革,開啟了行業的新時代。

                       我很看好國藥的發展。我在一次國藥會議上斷言,再過幾年,全球醫藥行業前三里必有國藥,很多媒體也報道了我這個說法。醫藥行業是個快速成長的行業,每年有20%以上的增速。去年國藥做了3500億元銷售收入,離行業前三已越來越近了。

                       當然,離開國藥我也很不舍。因為上任后,我把新集團一點點組織起來,業務上也有很多不熟悉的地方,所以我在那里花的時間多些,大約三分之二時間在國藥,三分之一的時間在中國建材。正因如此,我把國藥當作職業的“第二故鄉”,內心十分留戀。那5年里,我和大家朝夕相處,建立了深厚的感情,干部員工相處得很融洽,我也沒和任何人紅過臉,大家都愉快地做事,對我很尊重。

                       在國藥的告別演講中,我用了毛主席《七律·到韶山》中“為有犧牲多壯志,敢教日月換新天”的詩句。我覺得,國藥正是憑著這樣一種犧牲精神,打造出一家新國藥,并成功躋身世界500強。我深深地感嘆,5年的辛苦和汗水沒有白費,直到今天仍感覺特別欣慰。

                       我離開后,國藥繼承和發展了原來的戰略文化,延續了快速發展的勢頭,營業收入增長了近千億元,這讓我覺得特別高興,說明我的“作品”算是做得比較圓滿。這也讓我想到北新的發展。我離開16年了,北新不斷成長壯大,現在做得如日中天。陳錦華同志曾說過,一個成功的企業家,其身后的企業仍能健康成長。如果你在位時企業神氣活現,你走了企業就衰敗倒閉了,那這個企業家一定有問題。

                       參加完國藥的干部大會,我回到中國建材,干部們在樓下整整齊齊地迎接我,讓我很受感動。那5年里,我是中國建材和國藥兩邊跑,雖說國藥做得很好,我也跟外界講不會顧此失彼,但是畢竟在時間分配、精力分配、情感分配等方面對中國建材是有虧欠的。如今不再一肩兩任,我應把中國建材做得更好,首要的就是帶領企業沖出經濟下行的逆境,度過市場危機。

                       做企業多年來,我遇到過很多風浪,在香港“兩材”重組的小型晚會上,香港摩根士丹利亞洲負責人喬治先生講了一段話。他說:我們2004年就認識了宋主席,這十幾年里中國建材遇到過很多困難,但是宋主席帶領大家穩穩地化解了一場場危機、一場場困難,“兩材”重組也會在宋主席的帶領下做得非常好。他這段話讓我很吃驚,因為外國人的思維跟中國人不一樣,這樣的稱贊不多見。

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                媒體報道鏈接:

                中國建材雜志:宋志平講述:我的改革心路(四)

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